"瞪羚式"管理的启示

近年来,在美国企业界掀起一股“瞪羚式”管理热。瞪羚是一种小动物,它小巧灵活,反应机敏,既具团队精神,又有各自为战的能力,企业管理者根据瞪羚这一特点,把一个企业划分成几个相对独立的较小单位,在总公司统一领导下,赋予其高度自主经营的权力,使之在面临困难时可以根据自身的实际,及时做出应变的决策,避免或减少企业经营中的失误。同时各部门对总公司负有利润责任。这种管理形式被称之为“瞪羚式”管理。美国杜邦公司在推行“瞪羚式”管理过程中,将原来的5个公司业务部门外加石油、天然气生产部门划分成20个规模较小的业务部门,公司最高管…     

组织结构变革之选择

随着生产力的不断增长和市场竞争日益加剧,企业组织结构模式也逐渐向多种形式发展,其中最有影响的是以项目小组为基础的事业部制。1.事业部制是一种分权式的组织结构,是在一个企业内部对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。在总公司之下划分多个事业部或分公司,这些事业部或分公司具有相对独立的自主权,是独立的利润中心。     

我国瞪羚企业空间分布特征及支持条件分析

<正>以商业模式创新或自主创新为主，创业后已经跨过死亡谷，具有跨越式成长趋势的中小企业通常被称为“瞪羚企业”。经研究，瞪羚企业在我国空间分布特征及支持条件后发现，我国瞪羚企业发展明显呈现出区域聚集特征，主要集中于经济发达、人口密集、消费能力强劲、政策富有竞争力的省份、城市群、城市。为此，着力改善企业成长环境是地区发展瞪羚企业的必由之路。     

浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势

当今世界，随着企业规模的急剧扩张，产品种类和经营项目增多，大多数企业为了理顺内部管理，纷纷采取事业部制管理。事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，产业多元化、品种繁多、技术复杂，各有独立的市场而且市场环境变化较快的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。     

半事业部——城市周报新模式

事业部,是指专业化的生产或经营部门,拥有自主经营权,实行独立经营。事业部制经营管理结构最早起源于美国通用汽车公司。上世纪20年代初,通用汽车公司并购了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,但内部管理却很难理顺。     

中关村科技型中小微企业融资新工具及对广东的启示

如何解决科技型中小微企业融资难问题是促进科技型中小微企业上规升级、落实创新驱动发展的重要举措。本文详细分析中关村以企业信用为基础的多样化的融资新工具,包括科技型中小微企业贷款解决方案"、瞪羚计划"和"展翼计划"、融资租赁以及支持创业投资公司等机构发展。借鉴中关村解决科技型中小微企业融资的政策经验,广东亟需建立以企业信用为基础的中小微企业融资体系、启动广东省级层面"瞪羚计划"、加大力度支持创业投资机构发展。     

从联想的发展看组织结构的变革与设计

本文以联想为例分别讨论了直线制、事业部制和矩阵制三种企业组织结构的基本形式。意在使相关企业能够在适合自身发展的阶段制定适合自己的组织结构,优化企业管理。     

20世纪工商巨子告诉我们什么?

斯隆的故事20世纪,第一个成功地实现了由老板向职业经理人自觉转变的人是斯隆;20世纪,在实践中大规模地运用职业经理人的管理原则来运作企业的人是斯隆。斯隆于1875年出生于美国康州纽黑     

建立以客户为导向的现代电信企业价值链组织结构模型——基于中国铁通省级分公司组织结构模型研究

本文分析从企业管理端到业务生产端再到的客户端链条,利用“价值链”理论,结合斯隆模式,制订出中国铁通省级分公司组织结构的模型,将原繁琐、管理多重的“三级块状机构”重新设计为“生产垂直管理、后台水平管理”的价值链组织结构。一、前言2008年5月23日,国务院宣布中国电信行业再次重组,其中中国铁通并入中国移动成为其下的一家全资子公司。在新的竞争环境与形式下,以客户为导向制定战略、设计组织结构变成了铁通迫切的需要。二、理论分析方法1.价值链分析法。价值链分析法是由迈克尔.波特(Michael Porter)第一个提出的。通常在三个层面展开。一是行业层面,即行业上下游企业之间形成的行业价值链;二是企业内     

浅析事业部制财务管理体制

正西方学者威廉姆森的角度来看公司的内部管理组织体系的组织体系分为U型,H型和M型。M型组织称为多部门结构,U型和H型两种结构发展和演变的产物。本文主要分析了财政管理体制的原因。一、多部门结构,事业部制,实行集权与分权程度的系统     

事业部制在邮政企业专业化经营中应用探讨

在分析邮政企业现行内部管理体制存在问题的基础上,提出了将事业部制这种企业组织结构用于邮政企业的专业化经营,并分析了事业部制在专业化经营中应用的适应性和组织措施.     

中小企业组织结构创新的因素

组织结构是企业实现战略目标的载体。每一种组织结构形式，无论是直线职能制、事业部制、矩阵制，还是现正在探讨的扁平制、网络制、团队制等，都只是一种系统结构，本身无所谓好坏，关键是这种系统结构是否与企业的能力相匹配，能否使运行更有效率。     

集团公司治理结构下的资金管理合理化模式探讨

就治理结构而言,是指股东大会—董事会—经理局之间的权利制衡机制。针对集团公司来说,其自身的事业部制组织结构又结合内部治理结构,深刻影响到总公司与分公司的经济博弈。因此,对于集团公司形态则需要在整体视阈下来进行研究。     

七个管理假设的“昨是今非”

<正> 奥地利出生、88岁的一代管理宗师得鲁克去年在Forbes杂志发表长文专著,力陈过去企业管理学术界七个基本假设及其所衍生之原理的“昨是今非”。主张新时代的企业家及经理人,应该重新建立新的思想策略观。这七个旧管理假设及其修正如下: 第一假设:“设计企业组织结构仅有一个正确方法”,那就是“企业功能式”组织。 ——组织结构只是达成目标的工具而已,其本身不是目的,所以组织结构     

对企业信息资源集成管理的思考

现代管理理念中的矩阵式管理,是一种先进管理模式.它的核心是以矩阵式组织结构为基础,将建制部门的垂直管理与横向业务部门的协调管理紧密结合,达到科学有效管理的目的.对于企业信息资源集成就是把分散的、独立的信息通过不同方式的组合而实现对企业管理更加优化.     

组织结构 改造企业

<正> 我们常常会看到不少企业内部各部门之间由于缺乏有效沟通而引发的冲突与矛盾。例如,生产部门拒绝销售部门带回的订单,其理由只是难度比正常产品大;或者向销售部门发难:我们生产的正常产品你们能包销吗?财务部门也抱怨销售部门把产品卖得太便宜!销售部门则责怪总公司没有统一的营销策划,导致了不少的销售障碍。这类问题集中反应了我国企业传统的组织结构已不能适应现代市场竞争的需要。因此,改造传统的企业组织结构已成了新世纪企业体制改革的当务之急。     

对中小企业推行股份合作制的再认识

我国的股份合作制现已被众多的中小型企业所接受 ,它以“产权清晰、投资共筹、收益共享、风险共担”为特点 ,基本解决了企业结构与经济结构失衡、发育不良与效益不佳的弊端 ,逐渐发展成为中小型企业改制的重要形式。股份合作制作为一种新型的企业组织形式 ,它是吸收了股份制和合作制的因素 ,但又区别于股份制和合作制的独立的企业制度。股份合作制是由劳动者全员入股自愿组织从事生产经营或服务活动 ,实行民主决策和管理 ,按股分红和按劳分红相结合 ,并以企业财产独立承担民事责任的一种企业制度。它符合中国特色的社会主义市场经济发展的国…     

中国商业银行与事业部组织结构

事业部制十分适合现代大型企业。随着中国的商业银行规模扩大、多元化战略的确定,组织结构从职能制转变为事业部制的迫切性愈加明显。然而在实践中,许多商业银行的事业部建设并不成功。本文从理论上梳理了事业部制的定义、分类和实践,从现实上描述了我国商业银行推进事业部的现状,分析了事业部适合中国商业银行的原因以及推进困难的原因,并对商业银行如何构建基本的事业部框架提出了建议。     

韦尔奇的“奇异”管理

《美国商业周刊》有一篇专文介绍奇异公司执行总裁杰克·韦尔奇，文中引用密歇根大学管理学院一位教授的话：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一个是‘通用’的斯隆，另一个则是韦尔奇。但俩人比起来，韦尔奇又略胜一筹。因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。”[第一段]     

积极探索和树立企业管理新理念

<正> 企业管理的改革也是一种生产力,如何加强企业管理,以管理出效益?我以为首先要转变和更新管理的思维,改变我们原有的思维模式和思维定势,打破旧框框,以全新的思维提升管理层次。 经营的观念搞管理。以前我们强词企业管理部门要“先理后管”,现在我们提出的是管理部门不再只是管理,而是“经营”,管理者应是“经营者”。这个问题就要将管理部门人员的思维来一个大的转变。为什么管理部门不再