履新中层副职如何缩短“实习期”

<正>中层副职是部门中非常重要而又独特的领导群体。言其重要是因为副职担负着部门的业务工作和基础性的执行管理工作;说其独特是因为副职作为领导班子成员,充当正职领导的助手,又是正职领导与下级沟通的桥梁,既是承上启下的"结合点",又是上传下达的"传送带"。在各级、各类组织中,中层副职是业务工作的中坚力量,身处基础管理的最主要环节。     

正职对副职“放”的艺术

副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几个方面工作落实的领导者。副职处于特殊而又复杂的地位,它既制人又受制于人,既主动又被动,既是领导者又是执行者。正职拥有得力的副职,便如虎添翼,工作等于干好了一半。那么,正职如何充分发挥副职的助手和参谋作用呢?笔者认为,应该从以下四个方面努力。……     

正职要给副职用权的空间

一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮.就一个单位来说,再优秀的正职也需要副职倾力相助才能做出成绩.副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面工作落实的领导者.副职处于特殊而又关键的地位,既制人又受制于人,既主动又被动,既是领导者又是执行者.正职拥有得力的副职,便如虎添翼,工作事半功倍.那么,正职如何充分发挥副职的助手和参谋作用呢?     

正职如何让副职"发光"

俗话说:"一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮."正职是一个地区、一个单位或部门的一把手,对工作进行全面领导、全面负责,具有绝对决策权.但其决策的制定与执行,却需要副职的参谋和帮助.副职是正职的助手,是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几方面具体工作的领导者,既被动又主动,既是执行者又是领导者.正职如果善于发挥好副职的作用,就如虎添翼,事业等于成功了一半;反之,则可能忙忙碌碌,一事无成.所以,正职在工作中要善于充分发挥副职的助手、参谋和先锋作用.     

副职如何当好『配角』

一个单位的领导系统中,正副职之间既是上下级关系,又是同志关系,可谓工作好干、关系难处.那么,副职如何准确定位,当好正职的"配角"呢?     

副职如何提升角色定位能力

<正>正职和副职的密切配合是决定领导效能和集体领导水平的关键因素。但是,在实际领导活动中,常常会出现正职与副职之间的"不和谐音符":有的正职大权独揽,副职难以正常发挥作用;有的副职喧宾夺主,正职的权威不足;有的副职不敢大胆工作,畏首畏尾;有的副职一意孤行,擅作主张。产生这些问题的原因是多方面的,既有主观认识水平和领导能力的差异,也有客观制度建设不足的缺憾,而副职角色定位能力不足也是不容忽视的一个方     

浅议办公室副职的领导艺术

一个领导班子能不能团结战斗、带领全体干部职工干一番事业,关键在于领导班子的一把手。在领导班子中副职也占有一定位置,起着很重要的作用,副职作用发挥得如何直接影响着领导班子的整体水平。副职在领导班子中既是正职的配角,又是正职的参谋和助手,处于上传下达、平衡左右的枢纽位置。在实践中,办公室副职要履行好职责、正确地行使权力,就必须掌握一些基本的领导艺术,做到“六要”：     

副职易引发正职信任危机的隐秘因素与消解艺术

<正>职易对副职失去信任的主要原因有:位置因素,正职害怕副职反叛;权力因素,正职害怕副职分羹;生活因素,正职害怕副职陷害自己;威望因素,正职害怕副职超越;形象因素,正职害怕副职直谏。副职消解正职信任危机的对策有以下几种:一是以诚心取得正职的信任,二是以业绩取得正职的信任,三是以事实取得正职的信任,四是以人品取得正职的信任,五是以善意取得正职的信任。     

正职要善于让副职“动”起来

在一个班子中,总有正职和副职之分.就集体领导和个人分工负责相结合的机制来说,每个班子成员都应该闲不着,只有忙和不忙之分.由于正职位置的重要性,一般来说,正职总是"动"得多,副职相对"动"得少.但是,现实中有些副职该"动"不"动",影响了工作的绩效,让正职感到不安、不满和些许的无奈.副职该"动"不"动",原因是多方面的,正职的做法不当是重要原因之一.本文试图从正职的角度谈谈如何才能让副职"动"起来.     

当好副职应具备的职业素质

<正>副职在领导班子建设中担当着承上启下、协调左右的角色,既是独当一面、指挥若定的将帅,又是出谋划策、倾力辅佐正职的助手,需要极高的职业素质。这些素质既包括出色的领导能力、组织能力、工作能力、宏观掌控能力等,也包括对人性、人情的洞悉、参悟和把握。笔者根据多年的副职实践,认为班子副职应具备如下基本素质。     

虚职干部的“虚实之道”

<正>虚职干部一般是指具有非领导职务的干部,在公务员干部序列中分别为巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员。虚职干部往往是正职的副手、副职的助理、中层的主管,既是领导集体中的参谋助手,又是单项工作中的主管,领导者和被领导者两种身份兼容;既是整体工作决策的参与者,又是决策的执行者,决策者和执行者两种角色皆有。     

副职应有的为官坐标

副职和正职是一条船上的人。在现代领导活动中,副职如何恰当定位,校准坐标,发挥应有作用,形成工作合力,是一个重要而现实的问题。摆正角色——位置决定行动领导者所处层级不同,关注的事情、思考的问题、管理的层面应有所不同。副职相对正职而言是配角,但在分管工作中又是主角;对本单位来说,他身处决策层,但在具体     

正职与副职关系处理的艺术

领导活动是人类社会的一种重要活动,对人类社会各项事业的发展起着极为重要的作用。领导班子是领导活动的主体,而正职和副职又是构成领导班子的主干。在实际工作中,大多数副职工作认真负责,敢抓敢管,较好地发挥了作用,但也有部分副职作用难以发挥,很重要的一个原因是正职或副职没有较好     

副职如何防止被“架空”

正"架空"原指建筑学上房屋凌空的构架形态,引申到政界,"架空"隐喻为表面推崇其人,实则暗中排挤,使其失去实权。单位副职扮演着承上启下、协调左右的角色,遇到强势的正职、同级、部属,如拿捏不准、处置不当,很容易被"架空"。副职要想不被"架空",就得处理好与正职、同级、部属的关系,做到在正职心目中有位置,在同级心目中有分量,在部属心目中有威信。     

当好副职也需“有一手”

副职协助正职工作，对正职负责。副职工作质量的高低，既是一个工作方法问题，也是一个思想认识问题；既反映了副职为人做官的思想境界，也体现了副职履职尽责的工作作风。作为一名副职，要想说话有分量、办事有权威、做人有好评、工作有成效，在工作中就要“有一手”。     

正副职领导“联手搭台”的原则与约束

组织管理过程中,正副职领导"联手搭台",角色分工有"红"有"黑"将更能高效管控,引领管理有"实"有"虚"将更能迅速实施,约束限制有"控"有"放"将更能务实变通,任务担当有"压"有"纵"将更能加深信任。但若取向有误也会加剧腐败风险、迎合风险、搭便车风险和被架空风险。这就需要正副职领导"联手搭台"中,正职把关,副职加速;正职守规,副职解读;正职定调,副职补漏;正职划线,副职发挥。     

副职之间如何和谐相处

在一个领导班子内部,副职处在一个十分特殊的位置上,既是领导者又是被领导者,既是决策者又是执行者,既唱“主角”又唱“配角”,既做“主攻手”又当“助攻手”。副职要有所作为,不但要处理好与正职及下级的关系,还要有效处理与同级之间的关系,增强彼此之间的团结与合作,如此才能更好地促进工作。那么,副职如何有效处理与同级之间的关系呢?笔者认为应注意以下几个方面。尊重与沟通。在领导班子内部,各副职之间虽然在排名上也有先后之分,但地位是平等的,不存在领导与被领导的关系。因此,对同级要充分相信,尊重对方,维护对方的威信。对其他副职…     

单位资深副职领导“富贵病”的特异性与防治策略

单位资深副职领导"富贵病"的特异性主要表现为工作中逐渐求稳惰化、晋升希望渺茫后组织承诺发生变化、居功自傲等。单位资深副职领导"富贵病"之所以产生,一是正职领导岗位较少导致众多副职领导难以晋升,二是副职领导长期任职积累的人脉和圈子成为其滋生"富贵病"的土壤,三是缺乏有效的引导和严格的规制。根除单位资深副职领导的"富贵病",需要制定严明的权力监管制度,净化单位政治生态;注重领导素质培养,提升单位资深副职领导的领导素质;单位正职领导要统筹兼顾,提升单位资深副职领导的组织承诺;建立副职之间的工作分工轮换制度,解决资深副职领导职业倦怠问题。     

副职必须树立"副职意识"

一个单位的领导班子是由正职和若干副职组成的领导集体,共同承担着一个单位的领导责任和全面管理工作。副职对班子集体来说是班子的一个成员,分管着一个方面的工作;对正职来说又是配角,发挥着助手的作用。副职如何保持清醒的头脑,找准位置,是副职加强思想作风建设和提高领导水平的一个重要方面。首先,思想上必须树立“副职意识”。所谓“副职意识”,包括两层含义:一是责任意识。副职和正职都是上级组织任命的班子组成人员,必须对上级党组织和人民群众负责,必须对本单位的工作负责,必须对本单位领导班子集体负责。既不能把自己分管的工作当成…     

公开选拔副职领导干部面试模拟题

一、认识副职的特点才能当好副职。你认为副职领导有什么特点?参考答案要点:任何组织的领导班子里都要有一个或几个副职。认识副职的特点,了解副职和正职的区别,是走上副职领导岗位后,履行好副职职责,成为优秀副职的前提。第一,副职具有执行性。副职没有正职那样的拍板定夺决策权,相对来说,副职要接受正职的领导,服从在正职主导下做出的决定,或执行