高绩效团队的模型构建

在全球化的竞争环境中，企业间的竞争日渐加剧，企业之间的资源战、信息战、人才战愈演愈烈，企业面临的挑战复杂多变，企业想要对外部环境的变化作出及时的反应，就必须改变传统的等级式金字塔管理模式，充分运用企业内部的人力资源，确立团队工作方式，打造高绩效团队，从而灵活变革企业的组织结构、加速企业发展。     

构建一个高绩效的团队

对于企业来说,影响其兴衰成败的因素很多,其中企业在人力资源的管理尤其是管理团队的建设以及人力资源竞争力的构筑方面存在的重大失误,不可不谓是致命之伤。本文力图以如下案例为背景,探寻在管理团队的建设以及人力资源竞争力构筑方面的经验和教训,以期引起某些管理者的反思。一、案例背景2000年初,某国家级科研机构挂牌成立为一家以信息产业为主的集团公司,在研究院原有的多家经营实体基础上,该集团又投资注册了多家新公司。本案例中的企业,便位于其中。其前期是以该集团为主,几方以相同的投资比例同时成立的两家各自独立运营的企业,一家…     

企业生命周期中的团队管理

企业实际上就像生物体一样，都有生命周期。典型的企业均有自己的生命历程，它从创业开始，经过成长、盛年，最后步入衰退。这也像自然规律一样不可逆转。当然企业生命周期不是对企业存续时间长短的描述，而是对企业灵活性、成长性及竞争性的本质揭示。     

如何用动态团队管理来实现敏捷组织

中国正在成为全球制造业中心，这就意味着很有可能出现这样的情况，一个产品的设计在欧洲，制造在中国，由美国总部进行品牌建设与营销。在这样的环境下。一个流程的协同就不只发生在一个组织内部了，而是让不同地区与部门协调起来。组成高敏捷度的动态团队，为一个项目或产品服务。     

提高团队效能的黄金途径

“团队”理论是20世纪70年代西方管理学领域兴起“向日本学习”浪潮的产物,是从“日本经验”中提炼出来的。建立团队就是为了整合各个成员的力量以适应当前组织竞争的需要,它具有集思广益、增强协调、激励员工和加强信息沟通等作用。如何使团体成员对团队有强烈归属感与一体感,从而使团队成员之间相互协作,提高团队效能是近几年专家学者研究的重点。对团队效能的研究是为了适应时代发展的需要。     

如何组织创业团队

对于高科技创业企业，最重要的是什么？第一是人，第二是人，第三还是人!     

新时期人才与团队的变化及成长

人才是时代的产物．人才的成长亦离不开一定时代的社会条件。20世纪80年代起,我国进入了改革开放的快速发展阶段。尤其是上世纪90年代至今的近20年时间是改革开放不断深化和经济社会迅速发展的新时期。与之相对应的,新时期的人才也呈现出不同的特征和成长特点。     

学习型团队的制度化建设

美国麻省理工学院圣吉教授于1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书融合了团队管理、组织学习、创造原理、认识科学、群体深度讨论与模拟演练游戏等，而发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图——学习型组织，使人们能够在工作中建立共同愿景，从而活出生命的意义。时至今日，这本书仍在中国畅销，且在圣吉理念的引导下，许多企业都提出了建立学习型团队的目标。然而，经过几年的尝试，很多企业发现自己距离圣吉描绘的组织蓝图还很遥远，于是企业管理层开始发问了：一个好的理念为什么执行起来如此困难？是什么原因导致了这样的结果？     

“样板参照法”——项目管理团队建设的有效工具

样板参照法的基本原理 1.“样板参照法”的基本概念 “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初，当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品，迫使施乐原先在全球近85％的市场占有率骤降至30％以下。在行业竞争调研中，施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题，而是派出精干的考察团去日本探访取经，试图通过对日本厂商从原材料供应到生产制造的全过程的了解，     

企业生命周期与人力资源管理策略

企业生命周期理论是20世纪90年代以来国际上流行的一种管理理论。它认为：企业像生物有机体一样，有一个从生到死、由盛转衰的过程。企业生命周期的理论和方法，把企业看成一个机体．而不仅仅是一个组织，从把握全程到注重阶段提出动态管理的思想，对于思考企业的战略管理，提供了一个新的视角。     

现代企业团队建设的分析

（一）目标管理能使个人目标与团队目标统一,能使各团队的目标与企业总目标一致,使各团队拥有自己的奋斗方向。所谓目标管理,就是让企业上下级都参与目标的设定和完成,从企业层面上确定一个明确且可考核的目标并确定实施战略,并从该共同目标出发制定出部门目标,最后具体落实到部门及个人。目标管理与传统的由上至下目标制定相比,能有效地带动企业内部团队效益和个人斗志。目标管理对于当企业老板无法主持自上而下的组织变革——组织结构重组时的解决,不失为一个好办法。     

如何建设一个优秀团队？

在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。但除了销售业绩，企业领导人如何判断一个团队是否优秀，又如何才能建设一个优秀的团队呢?     

女性领导者的有利因素

西方国家对领导的研究可以追溯到数千年以前,而对女性领导进行系统的研究,则始于20世纪中期。70年代以后,世界妇女解放运动兴起,各种社会组织中女性人数与日俱增,女性领导作为研究对象在管理科学的研究领域受到越来越多的重视。20世纪90年代以后在知识浪潮的推动下领导风格向柔性化方向发展或以女。性特质为调节变量（如情感依恋、宽恕）。     

如何把守连锁超市“人才关”？——连锁超市培训存在的问题及对策分析

近几年来，人民收入稳步增长，收入的增长带动了人们消费的增长，而居民收入的快速发展，进而促进了消费品市场的发展。连锁超市以商品丰富、购物环境好、价格便宜的优势，挤垮了一大批零售小商店，在这几年得到了蓬勃发展。从20世纪90年代起，我国连锁超市年均增长速度为70％左右。[第一段]     

如何优化企业组织机构

第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提：稳定现时的经营生产管理活动：设置的组织机构具有一定时期的稳定性：能将旧的机构平稳过渡到新的机构；人员的岗位调整能顺利平稳过渡到新的部门和岗位；不适应的原有岗位人员能平稳的离职，不会因为个别人员的离职而给企业带来负面影响，不会因为个别人的离职带走人员，导致员工对企业产生没有信心的思想变化。稳定性是否具备取决于部门优化调整时的设立是否做到了“三适”：     

朗讯：评估每一天

现代企业管理已经从金字塔模式走向扁平化模式，最大的一个特色是矩阵管理结构的出现，矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作（Team Work），一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。朗讯公司的组织模式也呈矩阵结构，而朗讯最有特色的一项制度，则是她对员工的评估矩阵，这是一个由GROWS行为和工作业绩构成的矩阵。每个员工一年来的业绩都要放到矩阵里掂量，如同经过一片风暴矩阵。     

TCL集团如何打造精英团队——兼谈团队建设与业绩改善之策略

2003年对于TCL集团来说是一个重大转折关头，在这一年，李东生总裁公开宣称，到2010年将TCL集团创建为具有国际竞争力的世界级企业，企业规模达到1500亿人民币，跻身世界500强企业行列。这将TCL集团的定位由“追赶者”调整到“挑战者、领跑者”，是企业战略的重大调整和突破，TCL集团由此踏上了一条国际化经营之路。然而，TCL集团与世界级优秀企业相比毕竟还有很大的差距，要凭什么赶超竞争对     

利用协同知识管理，提升团队能力

协同知识管理是从企业组织整体的战略角度出发，利用IT工具把企业成员的工作、学习、沟通、决策和企业的战略目标有效结合的一种信息化管理方法。它以知识和流程为主线，把知识采集、知识创造、知识分享融合到企业的日常流程运转中，为企业的持续发展和员工的能力提升提供一个公共的平台。     

团队角色理论及其应用

团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式组织。目前，团队管理的模式越来越受到人们的重视。如何建设一个高效的团队，在管理实践中具有重大的现实意义。研究者认为，团队结构因素和团队过程因素是影响团队管理效能的两类重要因素。团队角色理论就是基于团队结构因素所做的理论探讨。     

Z公司提高中层管理者执行力的个案分析

一、案例背景 企业管理的关键在于企业中层的执行，然而我们通过对Z公司等几家企业的调查发现，有的企业中层管理者对企业的满意度偏低。在执行过程中缺乏积极性、主动性，因而直接制约了企业的发展。Z公司成立于20世纪90年代末，是一家生产高低压配电柜和配电箱的电气公司。该公司总共有员工140人，前几年效益尚好。但目前发展到一定规模后，与许多企业一样，遇到了发展的瓶颈。在这一背景下，公司提出了规范HR管理的计划，重点就是提高员工满意度、增强中层执行力。基于这一认识，公司先对所有员工展开了问卷调查，发现员工的满意度普遍较低，中层经理的满意度甚至远低于一般员工。现将调查结果部分摘录如表O所示。从中可以看到：作为企业执行中坚的部门经理的不满状况非常突出。这一点也是Z公司发展受阻的重要原因之一。