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在组织结构剧变的今天,你不妨扮演自己的品牌经理,换个角度审视自己——你不仅是企业的员工、不仅是部门的主管,你的能力也不仅限于工作执掌说明的范围。丢开你的头衔,思考自已的特质能为组织带来什么独特的价值?就从现在开始!走出建立自身品牌的第一步,做自己的品牌经理人,让你自身的品牌”涨停板”! 相似文献
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Marshall Goldsmith 《经理人》2009,(4)
你不可能,也没有必要做到事事完美确立标准——为人和组织寻找理想的模式——是人们在改进过程中遇到的最大难题。模仿榜样并非对我们没有帮助,但是如果应用不当的话,它所带来的危害往往会更大。 相似文献
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更多地去感受上司和下属的需要,并收获自己"被需要"的价值感和成就感,会使你的副手生涯更愉快。副手难当是许多职场人士的共识。但如果你明确自己的角色和职责,而不纠结于过多的个人感受——通常,我们在组织中 相似文献
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你不一定要身处主管位置才能在组织中担当并被认可为领异大多数经理常常会发现自己处于这样的被动局面:有责任领导大家通过群体协作完成工作,却没有相应的权力——或许,你要带领的是跨职能团队,其成员不是你的直接下属;或许,你要管理一群外部供应商;或许,你确实拥有名义上的权力,但发现自己的下属如软件工程师、信心火爆的新一代经销商等,不管是谁,他们对你发出的指令的反应,就像猫听到“打滚”命令那样无动于衷。 相似文献
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高珂 《决策参考(上海)》2000,(3):46-47
你如果漫步在由江总书记亲笔题字的南京路步行街，你如果驾车行驶在体现国际大都市一流工程水平的世纪大道上，你就会发现闪烁着的交通信号灯——俗称“红绿灯”变了，变亮了——比原来信号灯的可视距离至少大3倍；变醒目了——比原来信号灯鲜艳夺目多了；你可知道它还变轻了——比原来信号灯重量轻了三分之一以上； 相似文献
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高绩效从岗位设计开始 总被引：1，自引：0，他引：1
好战略得不到贯彻,这种事在公司里屡见不鲜,究竟是什么原因导致了执行不力?你的理由可能不胜枚举。但是,你是否想过可能是组织设计出了问题——特别是,关键岗位的设计不当妨碍了企业绩效潜力的发挥?那么,要怎样才能设计出高绩效的组织?作者认为,要充分发掘企业的潜力,就必须保证为每个员工提供的组织资源跟他对这种资源的需求相对等,而且必须将这个供求平衡原则应用到每一个部门、每一个业务单元和整个企业。根据这一观点,作者提出了一个行动导向的框架,为工作岗位的设计定义了4种幅度,即控制幅度、责任幅度、影响幅 相似文献
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如果你不得不接受级别低于前一份工作的岗位,别以为自己就失去了发展机会。两年前,你还是一家技术公司飞黄腾达的经理人,现在却被扫地出门。好消息是:不只有你一人——与你处境相同(即身处逆境)的人成千上万。坏消息是:也不只有你一人——与你处境相同(即求职)的人也成千上万,所以你在找新岗位时就要想方设法使自己与众不同。如果只是向未来的新雇主展示过去的成绩,那么你仍停留在过去。相反,你要利用以往的工作经验,使雇主相信你 相似文献
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“难缠的人”是可以改变的,只要你能从指责员工转变为解决问题想象一下自己组织中最难打交道的人一没错,就是你在读到这些词句时跳入你脑海的那个人。或许是给每个新想法都泼冷水的那位女士,或许是老爱发火抱怨的那个家伙。如果你能学会跟这种人卓有成效地合作,我们认为你将经历一场转变——你不仅能扭转眼下的局面,还能提升自己在任何地方跟任何人共事的能力。从关注个人到关注行为首先,要尝试着改变自己定义问题的方式。大家都在谈论“难缠的人”或“难缠的个性”。但是,像这样给个人贴上标签,会把人们的注意力从他们的做事转移到他们的为人。如果把问题 相似文献
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