转机建制 任重道远——对中铁十二局集团有限公司改制的反思

本文概述了铁道部第十二工程局改制的主要内容，简述了改制给企业带来的收获及存在的问题。对改制过程中遇到的问题结合现行施工企业状况和有关政策进行了讨论，提出了一些新的看法，特别是对现代企业制度中法人治理结构，即“新三会”（股东会、董事会、监事会）和“老三会”（职代会、党委会、工会）的关系进行了一些有益的探讨     

论我国公司法人治理结构中的矛盾及其调节

国有大中型企业实行规范的公司制改革的关键性问题就是要建立完善的公司法人治理结构。从目前来看，我国的公司法人治理结构仍存在不少问题和矛盾：股东大会未能充分有效地行使职权；股权结构的不合理强化了政企不分和政资不分；董事会不“懂事”的现象普遍存在；监事会的监督机制弱化；“新三会”与“老三会”的关系尚未理顺。这些矛盾和问题的有效解决与否将影响公司化改造的步伐，也制约现有公司的健康发展。     

国企改革如何走出误区

能够在所有者和经营者之间建立起制衡关系的公司治理结构是现代企业制度的核心。目前不少国有企业在改组为公司以后经营绩效并无大的起色,症结在于没有建立起有效的公司治理结构。 现有国有公司治理结构缺陷的主要表现是：行政领导机关继续干预企业微观决策;企业中“新三会”“老三会”并存,权力机构重叠,领导多头;部分企业处于“内部人控制失控”状态;普遍缺乏对经理人员有效的激励机制。 为了建立健全公司治理结构,必须做到：确保所有者在位：确保董事会能够有效地履行其受托责任;确保董事会对高层经理人员的监督：通过股票期权等报酬形式,给予经理人员足够的激励;充分利用规范的证券市场来强化公司治理结构。     

关于公司治理结构问题的探讨

公司治理结构是建立公司制的核心问题,对公司的规范、有效经营具有决定性作用.我国现行<公司法>倾向于以股东会为中心的结构,对股东会、董事会、经理层的权利责任进行了平衡安排.这种安排,在公司的实际运作中出现了股东会权力过多;经理法定权力小、实际权力大,权责不对称;制衡机制不到位等问题.笔者认为在修改<公司法>时,有必要对治理结构的治理准则加以具体规定,同时在公司章程里应详尽规定"三会"和经理的权责.不同企业其治理结构应体现不同特点.董事会应以产权关系为轴心作好各项决策.     

公司治理结构与产权关系

公司的治理结构不仅是公司领导机构的组织形式,而且是公司产权关系人格化的体现。本文结合一些国有企业进行现代企业制度改制的实践,从产权关系上对国有资本控股或参股的公司的股东会(股东大会)、董事会、总经理及监事会的权益、职责及其相互关系进行分析,并结合实际对其人选和运作方式作了论述。从经济学与管理学的角度论证分析后认为:国有产权人格化是可能的。     

建立规范的公司法人治理结构

公司制度是现代企业制度的一种有效组织形式 ,公司法人治理结构是公司制的核心。当前国有企业在建立现代企业制度试点过程中已初步建立的法人治理结构还缺乏规范性 ,我们要按照现代企业制度的要求 ,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责 ,形成各负其责 ,协调运转 ,有效制衡的法人治理结构     

我国公司治理结构存在的问题与对策

公司治理结构是有关所有者、董事会和高级经理人员三者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排,是企业所有权安排的具体化.但是,我国法人治理结构严重扭曲,出现了所有者缺位、内部人控制、新老三会矛盾、国有股"一股独大"等问题.为此,必须规范公司治理结构,重点是进一步完善权力分配和制衡机制,改革国有资产管理体制,解决所有者缺位问题.     

论我国改制企业治理结构的现状与完善

目前,我国对国有企业实行公司化改制,应建立起一种理性的公司法人治理结构.但我国国有企业公司化改制后,由于持股比例失衡,导致公司法人治理结构的变形,股东会设置形式化,董事会的权力由集中走向集权,经理机构的权力过大,监事会的监督作用未能充分发挥,影响了公司法人治理结构的正常运转.当前,应从合理配置与制约现有的公司内部权力资源出发,科学地构建改制企业的内部治理结构.     

公司治理机制中董事会的角色功能定位分析

企业是社会委托代理网络的一个子网,而董事会又是企业这个子网中众多委托代理链指向的共同结点。在股东会—董事会、董事会—经理层、股东会—经理层与股东会—监事会等委托代理链中,董事会分别是受托人、委托人、第三方,分别扮演利益代表者、资源控制者、利益协调者的角色,主要发挥战略决策、经营管理、检查监督的功能。有公司股权结构、治理目标等因素将影响董事会的角色与功能的定位。     

管理者过度自信、公司治理与企业并购决策相关性的实证研究

从行为金融学的角度出发,采取理论分析和实证研究的方法对我国上市公司管理者过度自信、公司治理与并购决策的关系进行考察.研究发现管理者过度自信与并购决策正相关,公司治理中的股东会治理和监事会治理一方面直接遏制非理性的并购决策,另一方面通过抑制管理者过度自信间接遏制非理性并购决策的发生,而董事会治理则与管理者过度自信和并购决策均无显著影响.