知道自己不要什么

正在人生的旅途上,一个人应该知道自己到底要什么,什么是自己最想做也最能够做好的事情。也就是说,应该知道自己的志向和事业之所在。不过,在年轻的时候,我们对此往往是不清楚的,这将是一个逐渐清晰起来的过程。我想强调的是,你可能暂时不知道自己到底要什么,但是,你至少必须知道自己不要什么。人世间充满诱惑,它们都在干扰你走向自己的目标,你必须懂得抵御和排除。事实上,一个人越是知道自己不要什     

领导有三个时刻

领导只需要在三个时刻是领导： 第一个是针对一件思维高度发散的工作的时候．你必须及时决策,你不能让它随意去发散;当然,你不能简单地不让发散。要有一个很民主的过程,还要有一个很集中的决策。没有这个民主的过程,你最后的决策是与此无关的。所以,该决策的时候,你作为领导必须决策。     

决策其实很容易

少决策—转移矛盾 组织的决策应该由谁来做？好多人觉得这个问题的答案不言而喻,当然是管理者。康熙90％的决策是他的手下帮他做的,所以康熙能做60年皇帝。康熙总是这样,有人说出了一件事情,他就说：“嗯,我知道了。”那人又问：“皇上您说怎么办？”康熙反问：“你说该怎么办？”     

承诺的力量

卓有成效的管理者一般在作出对组织有效的决策方面高人一筹。更为可贵的是,他不但知道在什么时候作出这种承诺,他们更知道在哪一个时刻打破这种承诺。     

活到繁花似锦

一个人能坏到什么程度,看他张狂的时候就清楚了;同样,一个人会好到什么程度,看他困厄的时候就知道了。得意的时候看他做什么,落魄的时候看他不做什么,在放纵和坚守那里,露出的,往往是最真的品性。有的人跟你走得很近,吸引他的不是你,而是你背后的权势。有的人与你好得一塌糊涂,笼住他的不是情义,而是比情义更现实的金钱。     

下属和上司

绝大多数决策者都身兼上司和下属两个角色，对他们来说有两个决策至关重要：我应该做怎样的上司？我应该做怎样的下属？要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。一般说来，下属可以分为四种：爱上司的批评者，不爱上司的批评者，爱上司的不批评者，不爱上司的不批评者。第二种下属是为了反对而反对，不管你做什么，他都会反对，但是并没有建设性意见提出来。第三种下属恰恰相反，是为了支持而支持，不管你做什么，     

办公室哪些事情说不得

同事是工作伙伴，不可能要求他们像父母兄弟姐妹一样包客和体谅你。很多时候，同事之间最好保持一种平等、礼貌的伙伴关系。你应该知道，在办公室里有些话不该说，有些事情不该让别人知道……     

不懂角色扮演,你还混什么职场

正真实的职场,就好像一个个角色扮演。多数时候,你都在舞台下准备,可不知道什么时候,你就会走上台去。而这个时候,你的衣着、你的精神状态、你的说话方式,反映的就是你对这个职业的尊重程度。只有尊重自己的职业,从外貌和言谈举止上来规范它,你才有可能发自内心地把一件普通的事做好。     

风险性决策方法分析

决策是对行动方案作出最优选择的过程，在社会主义市场经济条件下，任何一种经济活动的成败，主要由最终结果经济效益的好坏来衡量，这在很大程度上取决于管理者的管理与决策水平的高低，企业管理者在进行决策时必须对企业的内外部条件，今后可能出现的市场需求情况，生产经营的预定目标等有比较清晰的了解和估价，必须有两种以上的可行方案，以便从中择优选择，所以对一个问题进行决策，至少应该具备如下几个条件。     

办公室里隐私设防

同事是工作伙伴，不是生活伴侣，你不可能要求他们像父母兄弟姐妹一样包容和体谅你。很多时候，同事之间最好保持一种平等、礼貌的伙伴关系，彼此心照不宣地遵守同一种“游戏规则”。你应该知道，在办公室里有些话不该说，有些事不该让别人知道。这些事包括个人的一切资料，比如年     

领导如何决策？

党的十六大报告指出:"正确决策是各项工作成功的重要前提."随着管理科学和决策科学的发展,各种决策方法和决策技术层出不穷,党政领导干部广泛涉猎这些方法和技术,有利于增强决策能力和提高决策水平.然而在任何时候任何情况下,我们都不应该忽视最根本的决策方法,即"从群众中来,到群众中去".     

写给勇平兄的一封信

新闻发布会应该在什么时候开？新闻发言人是充当主持角色还是独立发言角色？这是一个值得讨论的问题。以铁道部7·24新闻发布会为例,显然这是一场既准备不充分,又不应该由老兄你独自担纲的新闻发布会。     

爱心--处理好班级偶发事件的基础

不知道什么时候，也不知道是什么人把班主任叫成了“班妈妈”。就这么一个亲切的称呼，包含了太多太多的含义。可我只知道班妈妈的心里一定装着对学生无私的关爱。只有爱才能深入孩子的心，才能使班级管理卓有成效。     

决策感悟二则

一个地方的主官处于决策的核心地位。通常总如影随形地碰到很多事,要你去拍板、决策,别人都以你的意志为服从;还有那无休无止的大会小会,总要你最后讲话总结,还有最不愿称的“重要指示”,大有一言九鼎之势。     

领导决策开放性的价值与实现要求——基于《原则》的思考

领导者做出正确决策的一个重要前提就是开放性。要做到开放性决策,必须有意识地、积极地克服两大障碍:自我意识障碍和思维盲点障碍。要克服这两大障碍,领导者需要从以下几个方面努力。第一,做一个现实的人。第二,诚恳地相信你也许并不知晓什么是最好的解决办法,但相比于你知道的东西,如何妥善处理"不知道"才是更为关键的事情。第三,领会并感激深思熟虑的意见分歧。第四,利用痛苦来指引自己进行高质量的思考。第五,极度透明。     

无师自通的乡长

99：1，怎么办？ 假设你是某一个100人集体的负责人，现在有一个决策，如果通过的话，可以为这100人中的某一个特定的人带来200元收益，而给另外99个人每人带来1元钱损失。如果这个决策用民主投票的方法付诸表决，结果一定是“99票反对，2票赞成”，从而无法通过。     

爬得起?

身在股市中的人,容易犯一个错误,在出现熊市时,总觉得世界不如想象的那么美好,但现实是不容想象的。股市不是"美好"这个概念的化身,哪怕是你手中的那支股正在上扬的时候,因为你根本就不知道它什么时候可能下挫。在股市里呆久的人,恐怕都试过挫败、跌倒、赔光……吧?     

博文集萃

正领导应该做什么普通的领导者看管员工的行为,顶尖的领导者领导员工的思维。松下幸之助说:"当你领导10个人的时候,你要站在前面干;当你领导100个人的时候,你要站在中间协调;当你领导1000个人的时候,你就要站在后面观察。"领导,就要能看到别人看不到的地方,算清别人算不清的账,做到别人做不到的事情。领导要选择制度,制定方向,选拔人才,创造价值观,最后将制度、价值观、人才、战略方向合在一起,形成一个系统。     

上司下属连连看

在现代生活中,每个人都在扮演着不同的角色。对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说,有两个决策至关重要：一,我应该做怎样的上司？二,我应该做怎样的下属？前苏联领导人赫鲁晓夫访美时,在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪恶统治。你当时是他的亲密助手和同事,你在做什么？”     

人和金钱的四种关系

如今,大到国家,小到家庭,普遍都感到手头吃紧。正如好钢要用在刀刃上,“什么时候应该用钱,什么时候不应该用钱”是一个意义重大的问题。