公司能否单方确定员工试用期

案情简介申请人甲某于2007年10月到被申请人乙公司工作,双方未签订劳动合同,口头约定甲某2007年的月工资为1200元,2008年的月工资为1400元。但2007年10月至2007年12月,乙公司以甲某处于试用期为由,按月工资1000元的标准为甲某发放了工资,2008年1月,甲某的工资调整为每月1400元。2008年9月,甲某因该公司未给其缴纳社会保险费提出辞职,并要求乙公司补齐拖欠其2007年3个月的工资差额600元,并支付其经济补偿。     

名鼎公司的新员工培训

名鼎公司是一家新兴空调公司,一直以新员工离职率低在业界传为佳话。那么公司是怎样进行新员工培训的呢？     

H公司的人力资源管理怎么了？

某私营企业H公司，是某著名品牌的新产品在中国区的总经销，由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市场业绩一直不理想。后经公司内部员工推荐，老板未经过人力资源部履行必要的人事手续，引进了一位高层管理人员作为主管销售和市场工作的副总裁。     

万达公司个性化的员工绩效评价指标

以万达公司的人力资源部经理、销售部经理以及总裁办公室秘书三个岗位为例，为它们选择相应的评价指标和评价主体，具体内容如表1、表2、表3所示。通过左侧的3张表格可以看到，人力资源部经理、销售经理以及总裁办公室秘书的评价指标是完全个性化的。     

A公司员工培训的困境

今天，A公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人却高兴不起来，耳边不时回响着公司老总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。     

员工工作不安全感的应对策略

一、背景 工作不安全感是指员工关于工作及相关工作特征的重要性、失去的可能性以及对维持现有工作与重要工作特征无助感的综合感知。随着激烈的全球竞争,组织的发展面临越来越大的竞争压力和市场挑战。为了适应市场,迎接挑战,组织必须及时在经营战略和运作模式上做出调整.     

台湾洁星公司的新人发展规划

台湾洁星公司是一家国际公司在台湾的分公司，主要生产日用消费品，产品项目涵盖了妇幼、美容、美发、食品、纸类及清洁卫生产品等多种。自20世纪80年代中期进入台湾市场后，持续投入了丰富的人力、物力及技术，致力于在台湾成为行业翘楚。由于该行业竞争异常激烈，公司需要一流的人才以维持领先的地位。面对迅速成长的团队，     

员工培训，如何防范流失风险

T公司与员工叶某于2002年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。2003年4月8日，T公司与叶某签订《出国培训协议》，由公司出资，选派叶某去美国培训，培训期限为2003年4月15日至2003年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。2003年7月15日后，公司才根据项目建设调整情况，延长叶某在美国的培训期限，直至2003年12月23日。但不久，叶某不辞而别且去向不明。     

提高员工忠诚度的策略

一、基于人与组织匹配的招聘 传统的招聘方式常常根据工作说明书所指的工作职责和任职资格要求来选拔人才，只要找到拥有任职资格所要求的知识、技术、能力的求职者即完成招聘任务。这种基于人与职位匹配的招聘技术既很少考虑工作职位所归属的那个组织的特性，也常常忽视与直接工作要求不相关的人性特征。因此，基于人与职位匹配的招聘模式进入公司的员工，既有可能由于对企业价值观、人际关系、组织文化、公司理念等的不适应而离开公司，也有可能由于个人人格特质与工作职位所要求的特质相抵触而离开公司。激烈的企业生存竞争中，如何培育一群优质的人力资源团队，以实现企业愿景与目标，“适才”可能比“英才”更重要。研究表明，基于人与组织匹配的招薯方式能够大大降低员工的离职率。     

如何关注员工的“精神”健康

空难、恐怖活动、突发疫情、经济滑坡、并购、收购、生产转型、家庭矛盾、夫妻争吵、子女问题…社会、企业和个人时时遭遇各种各样的问题和难题。不可避免的，这些持续的压力对每个组织和个人都会带来定的影响。EAP（Employee Assistance Program）．即员工帮助计划（或项目），作为组织为员工提供的系统的、长期的援助与福利项目，在欧美国家不仅为企业和个人，也为社会带来了稳定和发展。那么，何谓EAP呢？     

员工不是公司的利润工具

员工不是公司的利润工具,不是公司的赚钱机器,那是什么?荣登《卓越雇主——2011年中国最适宜工作的公司》榜单的20家中国公司比较完美地回答了这个问题。     

攻心之策：牵引员工行走的敬业度

一、案例 老张是一家大型电器公司的销售部经理。在市场中摸爬滚打了多年，终于从一名普通的业务员，通过公司的内部晋升制，成为今天的销售经理，其间的酸甜苦辣，老张体会得再深刻不过了。销售人员绩效考核的标准，薪酬体系的制定，一直是备受争议的话题，老张也曾因不合理的考核标准而坐失晋升良机，因薪酬体系的不完善而对公司颇有微词。如今，[第一段]     

A公司员工培训的困境

今天,A公司进行了年度工作总结。忙碌一年,终于可以松口气了,大家都在憧憬着会后的聚餐,可是,人力资源部负责人张君却高兴不起来,耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然,业务拓展蓬勃开展,但是,内部管理还存在着严重不足,特别是公司制度建设和员工培训,与我们预先设想的目标,还有相当大的距离。     

拿什么来管理你，我的80后员工——公司层面的80后员工潜能开发

“自从80后、90后成为员工主体后,我都不想当老板了。太累了!”——A企业总经理感言 A企业是一个知识型新兴企业,员工中75％人员为80后,连续两年,员工离职率走高,     

从招聘角度分析员工短期离职的原因

案例简介 一个担任外资公司分支机构总经理的朋友跟我说招聘的一个员工上班不到一个月就离职了；前段时间一个在小规模私营企业担任销售总监的朋友也谈到他招聘的几个销售人员不到三个月全离职了。     

Z公司提高中层管理者执行力的个案分析

一、案例背景 企业管理的关键在于企业中层的执行，然而我们通过对Z公司等几家企业的调查发现，有的企业中层管理者对企业的满意度偏低。在执行过程中缺乏积极性、主动性，因而直接制约了企业的发展。Z公司成立于20世纪90年代末，是一家生产高低压配电柜和配电箱的电气公司。该公司总共有员工140人，前几年效益尚好。但目前发展到一定规模后，与许多企业一样，遇到了发展的瓶颈。在这一背景下，公司提出了规范HR管理的计划，重点就是提高员工满意度、增强中层执行力。基于这一认识，公司先对所有员工展开了问卷调查，发现员工的满意度普遍较低，中层经理的满意度甚至远低于一般员工。现将调查结果部分摘录如表O所示。从中可以看到：作为企业执行中坚的部门经理的不满状况非常突出。这一点也是Z公司发展受阻的重要原因之一。     

心理契约管理：企业与员工双赢的纽带

案例内容 CW司是一家大型生产企业，公司实力雄厚，发展态势良好。在2004年年初，公司在招聘会上经过几轮筛选，最终确定了10名新员工。这10名新员工收到录用通知时都非常激动，其原因之一是C公司是一家在市场上极具竞争力的企业，能进入这样的大公司无疑是每个人的向往；原因之二，公司在招聘之初就向所有人说明，这次招聘的新员工将安排三个月的海外培训，了解发达国家的新技术和新工艺，在学成归来后，将被公司安排从事新项目的研发工作，该项目将是公司在未来几年内的获利点和发展方向。     

员工需求导向的职业生涯管理研究——以大港油田公司为例

职业生涯是指以人的潜能开发为基础，以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称、职务的变化为标志，以满足个人职业发展为目标的工作经历和内心体验的个人职业发展道路。一个人的事业究竟应向哪个方向发展，他的一生要稳定从事哪种职业类型，扮演何种职业角色，都应该事前做出设想和规划，这便是职业生涯规划。[第一段]     

铸造合理的国有企业薪酬结构线

河北宣化钟楼啤酒集团有限公司是以啤酒产业为核心多元化经营的大型集团化公司。近年来，钟楼集团不断壮大，经济效益连年增长，对国家和社会贡献显著。但是一个不容忽视的问题正摆在面前：公司传统的薪酬分配模式正在越来越制约着企业的发展和竞争力。1992年以来，集团公司一直执行的是传统的岗技工资模式，只注重员工的工龄、职称、学历等因素，而不顾及员工的岗位职责和工作内容，凡事讲求平均，搞“一刀切”，引起了诸多骨干员工的不满。他们或懒懒散散，或消极怠工，抵触情绪很大；更有甚者，一些高素质人才纷纷“离家出走”，“另立门户”。一时间，怎样改革薪酬制度以提升员工满意度，激发员工的生产、创造积极性成了一个老大难问题。     

员工薪酬的动态调整和管理

案例：项目经理的烦恼 “不公平!”某工程建设公司的项目经理李先生愤愤地说,“目前我的基本工资和别的项目经理一样多,可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长,而且业主要求很高、很难对付,业绩风险这么大,奖金收入也很难保障。还不如做个小项目,又容易完成,收入也高。我的下属也都有这样的抱怨,让我怎么去管理、激励他们？从另一个角度说吧。公司有任务,我也不好挑肥拣瘦的,但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”