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世界著名企业,日本的松下公司对某一岗位的人员选择,或选择某一产品开发人员。一般不用“顶尖”人才,而是取中等的,可以打“70分”的人才。他们认为,“顶尖”人才中,有些人自负感很强,他们往往容易抱怨环境影响自己的发挥,抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。而聘用能力仅及他们70%的人才,他们往往没有一流人才的傲气,有一股子偏要与“一流”人才较较劲,比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位,珍惜有可能脱颖而出的机遇,渴盼干出实绩显现自己的聪明才智,得到上司和同仁的认可和赏识。 相似文献
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世界著名企业,日本的松下公司对某一岗位的人员选择,或选择某一产品开发人员,一般不用“顶尖”人才,而是取中等的,可以打“70分”的人才。他们认为,“顶尖”人才中,有些人自负感很强,他们往往容易抱怨环境影响自己的发挥,抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。而聘用能力仅及他们70%的人才,他们往往没有一流人才的傲气,有一股子偏要与“一流”人才较较劲,比一比谁干得好的劲头。他们重视公司给予的职位。珍惜有可能脱颖而出的机遇,渴盼干出实绩显现自己的聪明才智,得到上司和同仁的认可和赏识。 相似文献
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据最新一项调查显示,如今外企80%的“跳槽”者是主动辞职另谋高就的;只有 20%的人属于被原单位辞退,而这 20%的人也不都是外企炒的。正规的外企公司,炒鱿鱼是有讲究的,并非不问青红皂白,说炒就炒。 IBM:不合格不等于炒鱿鱼 有位记者问当时的IBM中国有限公司人事部经理徐振芳:“人们都说,外企惯于炒鱿鱼,请问您担任人事经理后,亲手炒了多少员工?’徐先生笑答:“我没有亲手炒过一个员工。IBM公司也从未把炒鱿鱼当法宝,随心所欲去炒。” 据说,IBM中国有限公司每年都要进行一次绩效考核,考核结果分为一二… 相似文献
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企业管理到底管什么?可能有很多说法或做法,譬如在国内流传颇广的一句“小企业管事,大企业管人”往往被奉为经典。但如何开发人力资源价值呢?我们不妨把目光对准成功的外资企业,看看他们的做法。 IBM:特别强调企业文化的建设,重视集体团队的建设和作用 重视鼓励员工从工作的角度以职业的眼光考虑自己的未来前途,即员工个人职业生涯规划,鼓励员工向自己的潜能发出挑战。IBM给每位员工提供尝试以充分展现、发挥所长及潜能的机会,并提供相应的内部晋升机会。每一位IBM员工都可能会有两条职业发展道路:一条是专业发展道路,… 相似文献
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企业如何稳定人才 总被引:2,自引:0,他引:2
我国加入WTO以后,越来越多的外国公司对我国人才进行”蚕食”;国内人才竞争将愈演愈烈。面对这种严重的、甚至是致命的挑战,我国企业应引起高度重视,采取稳定人才的对策。否则将在新一轮人才争夺大战中处于被动地位,最终会丧失核心竞争力。结合国情,研究与总结国外的经验,提出7条对策,以供我国企业参考。坚持能力合适原则在人才的选聘上,坚持能力合适的原则,不求最佳者。在人才的配置上,坚持结构合理的原则,不搞清一色。因为顶尖级的人才往往容易抱怨环境影响自己能力的发挥,抱怨职务、待遇制约了其能力和智慧的充分发挥,因而更倾向于跳槽,“离家出走”的概率较高,而且造成企业人力成本的上升。相比之下,中等人才没有一流人才的傲气,自视没那么清高, 相似文献
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松下(松下电器产业株式会社)创建于1918年,创始人是被誉为“经营之神”的松下幸之助先生。松下幸之助23岁时靠100日元起家,创办了“松下电器制造所”,到今天已经发展成为下辖130多个工厂,产品行销全球的跨国集团。松下之所以取得如此巨大的成功,除了它的多元化经营战略和特定的社会历史环境外,它的经营思想的精髓——人才思想也为其成功奠定了重要基础。正如松下幸之助所说“事业成败取决于人”,“没有人就没有企业”,“先做造就人才的公司,而后才是制造电器用品的公司”。诚然,创造一流的产品是企业赢得顾客的关键,而拥有一流的人才团队则是企业最终决胜于市场的根本,优秀的人才团队是松下强有力的国际竞争力之一,接下来就让我们看一下松下的人才之路是如何走的。 相似文献
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面对经济全球化的格局,日本松下电器产业公司对人事管理制度进行了根本性的变革,以人为本、尊重个性和拒绝平均是改革的重点,更是松下电器产业公司成功和继续成功的制胜法宝。松下的员工在松下是有血有肉有情感的个体,不是冷冰冰的劳动工具和赚钱机器。松下给人才以尊重,给人以施展自己才华的空间,员工为企业的兴旺贡献自己的聪明才智。其主要做法是: 相似文献
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经济全球化使人才国际化趋势进一步加剧。知识经济是人才经济,创新已成为现代企业的生命之源,谁拥有人才,谁就拥有创新的资本,高科技人才是现代企业适应经济全球化,产品不断创新的活力所在。当今世界,跨国公司在网罗国际人才方面,其手段趋于多样化,它不仅通过优厚的待遇将人才“请进来”,也放下架子“走出去”摒弃国家、地区、民族等门户偏见,通过在异国他乡设立分公司、研究所、培训中心、研发中心、办事处等各类机构,就地选才、用才。现在.在数百家跨国公司工作的技术人员都是来自世界各个国家和地区。微软和IBM的研究和技… 相似文献
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松下公司历经70年长盛不衰,最大的经验是重视人才,“松下公司是制造人才的公司”,已深深融进每一个松下人的意识中,成为松下经营哲学的精髓。 相似文献
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有人认为,既然是人才,就要大胆地提拔到领导岗位上来,就要授以“一官半职”,不然就不是“重用”。其实对人才重用与否,并不在于有没有“乌纱帽”,有些人特别适合从事具体的专业技术工作,若硬要委以行政管理工作或当科长、厂长、总经理,这是形式上的重用而不是实质上的重用。有的人才也因此而抱怨道:天天忙于职工的住房问题、油盐酱醋柴问题、生老病死问题,真是当了“官”丢了“技术”,贡献反而小了。有的人适合科研攻关、适合把科技直接转化为生产力,若硬要他从事政治工作、党务工作当书记或当工会主席,这也不叫重用。尽管有人主张用人要“用其所短”,意即变所短为所长,然而置其“所长”而不用,显然是一种浪费。也 相似文献
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盖茨坦言:“如果把我们公司顶尖的20个人才挖走,那么我告诉你;微软会变成一家无足轻重的公司。”对于人才济济的微软公司,顶尖人才尚旦如此重要,对于一般性公司来说,极少数的顶尖人才完全可以决定公司的生死。尽管各大公司近来裁员之声一浪高过一浪,80%的全球企业领导人仍认为今天的“人才问题” 比3年前重要得多,而且其中68%认为留住人才远比补充新血液更为重要。留住人才已成为决胜市场的一枚重要筹码。面对入世带来的“挖角”竞争及忧秀员工跳槽给企业带来的巨大损失,如何留住优秀人才,引起越来越多的高科技公司的重… 相似文献
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一提到猫论,大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言:不管黑猫白猫,抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论,是毛泽东提出的。萧诗著的《毛泽东谋略》一书中提到,在50年代的上海,广泛流传着这样一则故事:毛泽东会见资本家后,召见刘少奇和周恩来,向他们提出一个有趣的问题:你们怎样才能使猫吃辣椒?刘少奇说:“这还不容易7你让人抓住猫,把辣椒塞进它嘴里,然后用筷子捅下去。“毛泽东很不满意地摆了摆了手,说:“决不能用暴力,每件事应该是自觉自愿的。”周恩来说:”我首先让猫饿三天,然后,我把辣椒裹在一片肉里,如果猫非常饿的话,就会囫囵吞枣般地吞下去。”毛泽东显然也不同意,因为在他看来,不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是:“这很容易,你可以把辣椒擦在猫的屁股上,当他感到火辣辣的时候,它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。” 相似文献
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2003年7月的一天,美国西海岸阳光炽烈,暑气逼人。然而,就在美国著名的软件集中地硅谷,1000多名印度人不顾酷热的天气,来参加一场特殊的人才招聘会。这些久居美国的印度人并非要在硅谷找一个饭碗,而是要回到自己的故乡去开创事业,报效祖国。印度人才开始回流近两年来,“印度人才开始回流”已经多次成为印度甚至美国主流报纸的标题。那些过去争相去美国淘金和施展才能的印度顶尖人才,在不知不觉中开始悄然回来。他们说,“美国梦”醒了,而“印度梦”——在自己的国家淘金和施展才能的梦——却刚刚开始。在过去的几十年里,印度历届… 相似文献