华为独具特色的营销人员任职资格制度

华为技术有限公司是全球通信业具有领导地位的供应商之一,从事通信设备的研发、生产、营销和服务。截至2005年10月,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区,在全球前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品。华为取得如此业绩,除了研发能力外,崇尚“狼性”精神的营销队伍则是外界公认的另一企业核心竞争力。目前,华为的营销队伍多达6000余人,约占全部员工的33%。任职资格制度是华为公司营销队伍最具特色、最为完善的一项管理制度。华为的任职资格制度中的干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格,它强调的是“能干什么”,而不是知道什么”…     

年末的才市风云

“研发人才热”开始在全国各地蔓延随着寒冬的逼近,企业也开始为来年的发展网罗人才。北京:研发类工程师需求如火如荼随着从“中国制造”到“中国研发”的跳跃,掌握核心技术将从根本上提高国内企业的综合竞争力,同时,跨国公司和国内知名企业研发中心的四处开花也进一步刺激了研发人才热在各地的蔓延。尽管研发人员的待遇和工作环境都不错,但是由     

大国重器研制的关键核心技术突破——东方电气集团G50重型燃气轮机纵向案例研究

大国重器关键核心技术的创新管理研究具有鲜明的中国特色和紧迫的现实意义。后发国家的企业在大国重器研制中实现关键核心技术突破,往往受制于技术基础和吸收能力不足而困难重重。如何通过发挥组织印记与资源编排的动态耦合作用破解关键核心技术突破难题成为关键。本文通过对东方电气集团的G50重型燃气轮机研制的纵向案例研究,分析了组织印记与资源编排在大国重器核心技术的创新管理中的动态耦合关系,提出了中国企业突破大国重器关键核心技术的过程演进模型。本文探索了特定组织印记的能动作用、演化过程及与资源编排的多阶段动态耦合机理,识别出企业在印记能动作用下实现大国重器关键核心技术突破的3种资源编排方式,对处在新发展阶段的中国企业强化创新主体地位、提升关键核心技术攻关能力具有启示意义。     

国产替代过程中关键核心技术的适应性重构机制——基于海信集团1969～2022视像技术的纵向案例研究

在逆全球化的“新常态”下，全球供应链中断危机与技术脱钩风险日益明显，受制于发达经济体的技术封锁和长臂管辖，关键核心技术“断供”直逼中国企业发展动脉。本文对于海信视像技术国产替代的探讨，系统探索了国产替代过程中关键核心技术适应性重构的演化路径、驱动机制与理论逻辑。研究发现：（1）国产替代过程中关键核心技术的适应性重构存在复印式重构、创造式重构与启发式重构3种技术重构机制，整体呈现由低阶向高阶的动态演进轨迹；（2）关键核心技术的适应性重构机制体现为“技术模块—技术架构”依存关系的动态更迭，本文进一步识别了模块创新与架构创新之间从“优化旧模块—生成新架构—深化新架构与衍生新模块”的演进路径；（3）本文识别到3种适应性重构结果，其中，“模块替代”与“架构替代”体现为技术供给侧的国产替代，而“价值替代”则是基于需求侧的国产替代，是国产替代的高阶表现形式，更为强调通过为客户提供价值增值，来创造替代性的价值区间；（4）国产替代过程中隐含着“追赶逻辑”与“安全逻辑”两种主导逻辑，关键核心技术国产替代呈现出由追赶逻辑向安全逻辑过渡的特征。本文最终形成的理论框架，既是对关键核心技术国产替代理论解释边界的拓...     

企业核心技术的一种评价与选择方法

针对企业未来核心技术的选择及其研究与开发(R&D),给出了一种实用的评价与选择方法.该方法包括评价技术的相关性、评价技术研发的成功可能性和选择核心技术等步骤.按照这种方法选择企业核心技术并进行研究与开发,有助于提升企业的核心技术能力.最后,给出了一个实例分析.     

领军企业创新链中联盟组合的构建机制研究——以华为5G技术研发为例

以华为5G技术研发为案例研究对象,探究领军企业创新链中联盟组合的构建机制。研究表明：领军企业在创新链不同阶段的创新目标导向下,采用了科技外交家、创新研究计划、定向精准邀约、产业生态合作的差异化联结方式,与不同成员建构了“研发导向-无耦合”“研发导向-松散耦合”“研发导向-紧密耦合”和“商业导向-紧密耦合”等多元耦合结构的联盟组合。     

产品研发过程中财务均衡运用研究——以北京HXZT公司为例

针对目前企业在产品研发过程中财务均衡上的问题进行系统分析,提炼出财务均衡作为产品研发的关键成功因素对产品研发的重要性,从而更好的了解在产品研发过程中财务均衡的重要性以及发展出适合民营企业产品研发财务均衡的优化整合方法。本文通过采用案例分析访谈法实现了对课题的理论和实际数据支撑,以HXZT公司作为典型案例进行了企业实施财务均衡优化整合方法的相应分析,同时解决了实施财务均衡过程中遇到的相应问题。本课题的研究将为中国企业成功的实施新产品研发项目提供财务均衡理论和实践上的参考,保障公司财务和"长远收益"的平衡,稳中求进,为实现产品研发收益的最大化提供财务支撑手段。     

华为:大客户联盟制胜

华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业,目前有员工22000多人。是中国电信市场的主要供应商之一, 2004年公司全球销售额达55．8亿美元,华为在全球建立了30多个分支机构,在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国等40多个国家和地区。为什么华为能够取得如此大的成功?我们从《华为基本法》第二十四条(战略联盟)可以得到答案。“我们重视广泛的对等合作和建立战略伙伴关系,积极探索在互利基础上的多种外部合作形式。”让自己在整体弱势中顽强生存并发展壮大起来!这对大多数中国企业具有重要的借鉴意义。     

基于核心-辅助技术匹配的二次创新及其演化路径研究

本研究提出了基于核心技术与辅助技术匹配的二次创新及其演化模型,详细归纳了后发企业创新演化路径,以解释中国本土企业的创新成功。通过对中兴通讯案例的编码和归类,本文界定了后发企业核心技术与辅助技术的学习与相关创新。通过对纵向分析,后发企业的创新可以分为三个阶段:在狭义二次创新阶段,后发企业进行核心技术引进模仿和本地辅助技术的利用型创新,为核心技术适配本地的辅助技术;在后二次创新阶段,后发企业进行辅助技术探索和核心技术利用,跟踪国外新兴核心技术,进行基于辅助技术研发的价值创造型创新;在一次创新阶段,后发企业进行核心技术探索,并进行辅助技术利用以推动核心技术创新。本文归纳了两个理论命题:第一,发展中国家后发企业的创新是一个核心技术从模仿引进、利用创新到探索创新的演化过程,辅助技术常常先于核心技术进入探索阶段;第二,后发企业核心技术的利用创新驱动了辅助技术探索,核心技术探索创新驱动了辅助技术利用。     

别怕员工犯错误

独立承担项目对研发人员和企业部是双赢技术创新和自主研发,对于处在价格混战和国外巨头掌控核心技术双重压力下的中国本土家电企业的持续发展而言,毋庸置疑起着日益关键的作用。而研发人员又是家电企业技术创新和自主研发的主要力量和根本要素。一般而言,     

并购和整合需提升软实力

作为一家让竞争对手非常头痛的通信设备制造商,华为已经具备了成为世界级企业所需的“硬实力”。 然而,正如一个国家单凭其经济和军事实力无法充分达到预期目的一样,企业要想在不同文化环境中取得成功,就必须具备“软实力”——虽然在并购英国马可尼（Marconi）一役中,报价低是华为输给爱立信（Ericsson）的最终因素,但是华为缺乏必备的软实力,才是促使爱立信下决心以华为报价两倍的价格“保卫”欧洲领地的根本原因。     

复杂产品系统后发企业如何实现快速追赶？——中集海工纵向案例研究（2008～2021）

复杂产品系统追赶难度高且生命周期长，给后发经济体企业构成重大挑战。不同于大多数复杂产品系统面临的本地制度型市场环境（如高铁、大飞机等），海洋工程装备具有全球竞争性、市场强周期性和需求离散等特征，现有技术追赶理论的参考价值有限。为此，本文探讨了中集海工如何从国际并购起步，从依赖国外设计和核心设备进口到实现核心技术突破与市场领先的快速追赶过程。研究发现，中集通过跨国并购高起点进入海工装备市场，采取“自主可控、开放协同、共生共演”的新型追赶模式，先通过市场牵引的资源协同快速集聚复杂产品建造所需的全球创新资源，成功交付我国首批深水钻井平台，获得国际客户认可；继而通过平台支撑的流程协同构建研发设计+工程总承包能力体系，自主掌握总体设计集成关键核心技术；再通过价值引领的战略协同突破关键核心子系统技术，带动国产装备水平提升，形成具有国际竞争力的产业生态，实现较快追赶。本研究对于后发企业打破低端锁定、提升复杂产品系统自主创新能力提供有益启示。     

我国高档数控机床技术追赶的特征、机制与发展策略——基于复杂产品系统的视角

高档数控机床作为“工业母机”是高端装备制造业的基石。本文基于复杂产品系统的视角，对改革开放以来我国高档数控机床技术追赶特征进行了系统分析，探讨了重点领域加快技术追赶的主要机制，提出了优化创新生态系统的发展策略。本文发现：（1）我国高档数控机床技术追赶历经3个阶段，即以“引进—消化—吸收”为主导的技术学习、自主创新与开放创新相结合、创新链与产业链加快融合，创新生态系统由初创到不断优化，关键核心技术实现从无到有的突破，产业创新能力明显增强，国产化率和市场竞争力明显提升；（2）我国高档数控机床重点领域加快技术追赶的主要机制是：围绕战略性新兴产业重大应用需求，实施重大专项加大对关键核心技术攻关的引导和支持、主机牵引推动关键核心技术协同攻关、用户参与并主导新技术新产品应用示范、打造共性技术创新平台促进产学研用协同创新；（3）为适应新形势下高水平科技自立自强和高质量发展的战略需求，需要加强以“双链融合”为切入点，进一步优化创新生态系统、提高主机企业前沿技术研发能力、培育大批专精特新中小企业、改进重大专项组织实施方式、加强协同创新平台建设，以加快技术追赶，解决“卡脖子”问题，提高原始创新能力和国际竞...     

人家卖概念,我们卖什么?

媒体最近披露的两条消息，读后神思触动，浮想联翩，心情颇不平静。一条消息称：现在全球７０％以上的世界名牌体育运动器材，是由中国大陆生产的，但中国生产厂家每件只赚取几美元微薄的“加工费”，而这些产品每年所产生的数佰亿美元的巨额利润，却被拥有“品牌专利权”的外国厂商攫获。另一则消息是说中日两方企业的经济纠纷。一方是中国DVD出口企业，一方是“６C”（日本六大电子公司结成的同业联盟）。６C诉中国DVD出口企业在其产品中使用了６C的“核心技术”，要求中国企业每出口一台DVD向６C交纳２０美元的“专利费”。（仅此…     

产学研深度融合影响领军企业关键核心技术突破能力的理论分析与实证检验

基于《2020中国制造业企业500强》名单中A股上市企业的非平衡面板数据,分析并实证检验深度与强度两维度产学研融合质量对领军企业关键核心技术突破能力的影响,以及政府支持对该关系的调节作用。研究发现：产学研融合深度与产学研融合强度均显著提升了领军企业关键核心技术突破能力;政府直接支持和政府间接支持均正向调节了产学研融合深度与领军企业关键核心技术突破能力之间的关系;政府直接支持和政府间接支持均负向调节了产学研融合强度与领军企业关键核心技术突破能力之间的关系。     

德尔惠：老品牌的新蓝海

德尔惠股份有限公司创立于上世纪80年代初,总部位于有“中国鞋都”之称的福建省晋江市。德尔惠是中国最早一批经营运动鞋服的企业之一,在同行业中,它最早拥有自主产品研发机构。在同市场下,它也是最早引进娱乐明星代言的品牌。德尔惠曾是中国运动鞋服行业当之无愧的领跑者,晋江成为“中国鞋都”的历程,也离不开德尔惠的添砖加瓦。     

汉王是如何提高研发成功率的？

文字识别技术“世界冠军”的研发管理之道新产品研发成功率不高,是很多技术创新型企业非常头痛的问题。“像我们这样的技术创新企业,新的技术项目要取得成功是偶然,不成功是大多数。通过多年经验总结,汉王已经找到了一套提高成功率的办法。”提到关于新技术产品研发管理问题,汉王科技总裁刘迎建爽朗地大笑起来。汉王科技在自主技术创新的道路上,经过无数次的失败之后,已经成功地掌握了新技术和新产品研发管理的内在规律,成功概率提高到了1/5甚至1/3。从中科院实验室里走出来的刘迎建,经过十几年的努力,一步一步地把汉王带入了快速发展的轨道:2002     

制造企业服务化、研发创新投入与企业绩效——基于技术密集型企业的实证研究

服务化是制造企业转型升级、价值增值的重要方式,而研发创新投入有助于企业产品技术升级与价值链攀升。本文选取2013—2019年中国技术密集型上市制造企业面板数据,实证研究了制造企业服务化、研发创新投入与企业绩效三者关系。研究结果表明：服务化与企业绩效呈倒U型关系;研发创新投入与企业绩效呈正相关关系;研发创新投入正向调节“服务化-绩效”的关系。进一步分析发现,服务悖论拐点约在服务化程度为0.47时出现,但研发创新投入可以延缓服务悖论到来;相较国有企业,民营企业服务悖论拐点滞后,但研发创新投入对缓解国有企业服务悖论的效果更佳;通过不含季节性的Holt-Winters加法指数模型预测,短期内中国不会出现服务悖论。研究成果揭示了服务化与研发创新投入是制造企业高质量发展的重要渠道,拓宽并丰富了提升制造企业价值创造能力的研究视角。     

虚拟经营——从“背背佳”看新型的企业经营方式

<正> “背背佳”是一种用于青少年矫姿的产品品牌。这个成功的品牌由天津一家名不见经传的公司天津—品科技公司开发创造出来的。该公司以样板市场带动经销商的策略、控制核心资料的手法、成功的广告策略成为国内企业用虚拟经营方式运作成功的典范。 虚拟经营是一种新型、独特的企业经营方式。它是指在组织上突破有型的界限,虽有生产、设计、营销、财务等功能,但企业内却没有完整的执行这些功能的组织,仅保留企业中最关键的功能,而将其它的功能虚拟化,通过各种方式借助外在力量执行企业内已经弱化的功能,而将企业有限的资源投入到最关键的功能上去,使得企业能在竞争中     

研发型企业供应商管理库存(VMI)采购模式实践

本文在介绍供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,以下简称VMI)相关概念及运作模式的基础上,对研发型企业实施VMI的运作模式进行了改进,并分析了VMI的实施过程及关键成功因素,旨在实现企业与供应商的“双赢”。