将军集团科技事业部组织结构设计

将军集团根据发展战略的要求,完善科技事业部组织机构建设,发挥事业部制适应市场变化、关注服务提升、适当分权的特点,建立起与战略相匹配的、高效率的、满足企业发展战略的事业部组织结构。     

浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势

当今世界，随着企业规模的急剧扩张，产品种类和经营项目增多，大多数企业为了理顺内部管理，纷纷采取事业部制管理。事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，产业多元化、品种繁多、技术复杂，各有独立的市场而且市场环境变化较快的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。     

论企业财务管理模式及其选择

企业的财务管理模式主要有集权型、分权型及集权和分权相结合型,不同模式各有一定的优缺点,企业可以根据其发展阶段和组织结构形式选择与之相适应盼管理模式,我国企业多多处于发展初级阶段,且事业部或似事业部型的组织结构,可选择集权和分权相结合,集权为主、分权为辅的管理模式.     

中国商业银行与事业部组织结构

事业部制十分适合现代大型企业。随着中国的商业银行规模扩大、多元化战略的确定,组织结构从职能制转变为事业部制的迫切性愈加明显。然而在实践中,许多商业银行的事业部建设并不成功。本文从理论上梳理了事业部制的定义、分类和实践,从现实上描述了我国商业银行推进事业部的现状,分析了事业部适合中国商业银行的原因以及推进困难的原因,并对商业银行如何构建基本的事业部框架提出了建议。     

半事业部——城市周报新模式

事业部,是指专业化的生产或经营部门,拥有自主经营权,实行独立经营。事业部制经营管理结构最早起源于美国通用汽车公司。上世纪20年代初,通用汽车公司并购了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,但内部管理却很难理顺。     

浅析事业部制财务管理体制

正西方学者威廉姆森的角度来看公司的内部管理组织体系的组织体系分为U型,H型和M型。M型组织称为多部门结构,U型和H型两种结构发展和演变的产物。本文主要分析了财政管理体制的原因。一、多部门结构,事业部制,实行集权与分权程度的系统     

事业部制在邮政企业专业化经营中应用探讨

在分析邮政企业现行内部管理体制存在问题的基础上,提出了将事业部制这种企业组织结构用于邮政企业的专业化经营,并分析了事业部制在专业化经营中应用的适应性和组织措施.     

“瞪羚式”管理

<正> 近年来,美国企业界刮起了一股“瞪羚式”管理的风暴。 瞪羚是一种体态小巧的动物,它生性机灵,行动敏捷、反应灵活,瞪羚的听觉和视觉都十分灵敏,并且警惕性相当高,它们常常一边摇着尾巴吃草,一边密切注视周围的一切,一旦发现敌情,便迅速散开。瞪羚不仅机灵敏捷,而且战术变幻莫测,前冲后退,声东击西。瞪羚的这种灵活机支的战略战术,大受美国企业家的青睐。 所谓“瞪羚式”管理,就是按照瞪羚小而灵活的竞争优势,使企业在总公司的统一领导下,划分成许多相对独立的较小的部门,各部门独立运作,同时对总公司负有利润责任的一种“化整为零”式的组织结构调整的形象比喻。 美国企业管理专家小斯隆在二十年代初担任美国通用汽车公司总经理时便提出了一种被称作“事业部制”的组织结构模式,又称作“斯隆模型”,事业部制组织结构的     

从联想的发展看组织结构的变革与设计

本文以联想为例分别讨论了直线制、事业部制和矩阵制三种企业组织结构的基本形式。意在使相关企业能够在适合自身发展的阶段制定适合自己的组织结构,优化企业管理。     

集团公司治理结构下的资金管理合理化模式探讨

就治理结构而言,是指股东大会—董事会—经理局之间的权利制衡机制。针对集团公司来说,其自身的事业部制组织结构又结合内部治理结构,深刻影响到总公司与分公司的经济博弈。因此,对于集团公司形态则需要在整体视阈下来进行研究。     

中小企业组织结构创新的因素

组织结构是企业实现战略目标的载体。每一种组织结构形式，无论是直线职能制、事业部制、矩阵制，还是现正在探讨的扁平制、网络制、团队制等，都只是一种系统结构，本身无所谓好坏，关键是这种系统结构是否与企业的能力相匹配，能否使运行更有效率。     

专业所,还是综合院——走出转制设计院所组织模式困境

一、专业所模式和综合院模式专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式。本质上,专业所模式是直线职能制组织结构在设计院所的具体表现,综合院模式是事业部制组织结构在设计院所的具体表现。     

大型钢铁企业组织结构的规模效率分析

首先,分析了我国钢铁行业发展的特点,认为产品结构不够完善、行业集中度较低以及企业规模偏小是我国钢铁企业面临的主要问题,而规模是造成上述现状的根本原因;国际钢铁业已进入由大企业集团主宰的国际市场化阶段,我国钢铁企业需要扩大规模,增加在国际竞争中的话语权.其次,围绕企业的规模运作,运用经济学模型对产业链的大规模企业生产模式进行了分析,从理论视角论证了企业扩大规模的动机以及规模优势产生的机制和所需条件.大型组织结构优势产生的机制在于,通过生产及运营要素的优化整合实现合理分工协作,从而降低运营成本.提高企业的竞争力.此外,对钢铁企业采用的组织结构特点和运营模式进行了探讨,一元式的组织结构能够发挥职能分工所带来的效率,然而高度的集权特征不适用于超大规模企业的管理决策.控股公司和事业部结构体现了规模化后组织结构由集权向分权转化的趋势,但在运行中面临的效率障碍在于无法消除部门机会主义,分权后权威统筹机构的缺位以及传统的规模企业应当分权的逻辑需要企业重新思考.在上述分析基础上提出,钢铁企业在实现形式上的规模化后,需要考虑技术任务特征、信息处理以及权力的分化整合之间的平衡,构造合理的控制机制以保证规模优势的实现.     

专业所,还是综合院--走出转制设计院所组织模式困境

一、专业所模式和综合院模式 专业所模式和综合院模式是设计院所现行的两种基本组织模式.本质上,专业所模式是直线职能制组织结构在设计院所的具体表现,综合院模式是事业部制组织结构在设计院所的具体表现.     

大型企业集团资金集中管理模式

在国际竞争中,我国大型企业集团的资金管理日益高度集中是必然趋势。在上世纪80年代中期以前,国外企业集团公司的财务管理基本上都采用完全独立的分权模式,即分公司、子公司负责各自的财务核算和财务管理,集团公司一般只对下属公司进行工作指导,     

企业集团财务控制组织结构再造

本文以企业集团财务控制组织结构为研究对象,揭示集团内部存在的风箱效应,根源于总会系非独立于总经理系的组织结构,在此基础上,提出新的财务控制组织结构:事业部模式,以充分发挥企业集团内部财务控制的重要作用。     

完善和发展事业部制的价值取向

<正> 事业部制作为国际上知名大公司探索出的适应社会化大生产的组织形式,有众多的可取之处。川仪股份有限公司自1995年组建的自控系统事业部,在克服三线建设特殊的历史条件下形成的散、小、偏等不利于自身发展和增强市场竞争方面取得了成果。但从传统体制向新体制过渡的复杂性,也由于我们对这种新体制的认识和客观条件的限制,目前的自控系统事业部与社会主义市场经     

基于国资委年薪制框架下的事业部负责人年薪设计——以A公司作为研究对象

年薪制是以企业会计年度为时间单位,根据经营者的经营业绩好坏来计发薪酬的一种收入分配方式,随着我国现代企业制度的逐步建立和完善,年薪制体现出了较强的生命力。十年前,国务院国资委推行的中央企业领导人年薪制改革,取得了一定成效,对各类企业也起到了一定的引领和指导作用。作为负责独立业务单元的事业部负责人,在性质上扮演的是该业务单元经营者的角色,其经营指标完成情况直接影响到公司经营者,因此年薪制对事业部负责人同样具有很强的适用性。     

对中小企业推行股份合作制的再认识

我国的股份合作制现已被众多的中小型企业所接受 ,它以“产权清晰、投资共筹、收益共享、风险共担”为特点 ,基本解决了企业结构与经济结构失衡、发育不良与效益不佳的弊端 ,逐渐发展成为中小型企业改制的重要形式。股份合作制作为一种新型的企业组织形式 ,它是吸收了股份制和合作制的因素 ,但又区别于股份制和合作制的独立的企业制度。股份合作制是由劳动者全员入股自愿组织从事生产经营或服务活动 ,实行民主决策和管理 ,按股分红和按劳分红相结合 ,并以企业财产独立承担民事责任的一种企业制度。它符合中国特色的社会主义市场经济发展的国…     

动态联盟:一种新的企业组织形式

一、动态联盟的概念所谓动态联盟是指一个企业内部或一群独立企业之间的多个经营实体，基于市场机遇、达成共同目标而形成的核心能力的联盟。它是一种虚拟的企业组织结构形式，是企业间或企业内部采用众多合作形式的一种。在动态联盟内，互补的资源和核心能力早已存在于各联盟成员企业之中，只要具有经济合理性，符合成本效益原则，就可集成一体化以支持特殊的企业技术创新活动。动态联盟的本质在于发现相互补充的合作成员，企业的核心能力，并且以很低的成本迅速地聚合在一起，发挥协同作用，形成卓越的竞争能力。它对企业参与市场竞争具有…