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以下是一些令你确保构想在你的企业里胜出的可 做之事: 不要以为你或你的公司拥有全部答案: 这是一个学习型企业的第一条商业法则。如果你 以为你无所不知,那么你就会停止寻找好的构想。 相似文献
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美国有家大百货公司,在公司的购物大厅里有一个咨询服务台,它的主要职责是:如果你在该公司没有买到自己想要的商品,它会引你到另一家有这种商品的商店,也就是说,把你介绍到自己的竞争对手那里。该公司这一反常规的做法,不但获取了“上帝”的普遍好感,而且也赢得了对手的信任与尊重。美国公司这一大胆举措值得称道。反观我们身边的许多企业、商家,他们并无商业秘密可言,却缺乏这种胸怀和胆略,采取种种手段排挤对手、贬低对手。打开电视,翻开报纸,走上街头,常见一些企业、商家在广告中总是把自己的产品说得天花乱坠,什么“销量第一”、“质量… 相似文献
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<正> 强大的竞争对手很可怕吗?其实不然,商业投机的成败与竞争没有关系。很多创业者对竞争反映过敏是由于他们害怕对手的强大,而许多好的投机主意因此半途夭折。 实际上,与大公司、老公司和机构完善的市场主导者竞争比想象中容易。人人以为它们大得无法与之竞争,可越庞大越容易被打下马鞍。如果你的公司成立才一年而 相似文献
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别人讲一件事,你自以为清楚了,抢着说出判断,而实际别人想表达的却是相反的意思。如果是竞争对手,有可能让他把握住先机而把失败扔给你。 相似文献
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一、可以迅速树立企业形象 现在,全世界使用Web的企业日益增多,无论你从事什么样的职业,都不应忽略这些用户的存在.为了成为这个人群中的一员并且希望为他们提供服务,你需要在Web上宣传你自己,因为你清楚地知道,如果你不这样做,你的竞争对手也会这样做. 相似文献
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在不可预知的动态市场中,灵活性至关重要按照哈佛商学院教授迈克尔·波特的经典定义,战略是个定位问题:你找到自己可以获得盈利的市场位置,以这个定位为中心建起围墙,掘地据守以求长期稳固。当竞争对手靠近时,你给他们来一下子。但是,竞争态势可能风云骤变, 比如某家全球性的巨无霸企业决定加入战团,即可在一夜之间,对你的市场优势发起挑战。这就形成了一个两难困境:你是坚守精心选定的地位,还是将其放弃,转而采取一系列视情境而变的战略? 对许多企业来说,正确答案是:制定流程,使得自己能够从一项优势迅速转向另一项优势。 相似文献
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企业经营要想获得成功,战略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的战略,但是却因缺少执行力而最终失败。在大多数情况下,企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好, 相似文献
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在寡头竞争的市场环境里,相互竞争的企业通常会与竞争对手建立连接,从而影响他们在产品市场上竞争的方式。本文我们建立两阶段博弈模型研究企业建立连接的激励以及由此而形成的网络结构形态。在博弈的第一期,具有纵向差异化的企业决定是否与其竞争对手建立连接;企业观察到连接结果后在第二期进行价格竞争。本文的分析显示均衡网络结构与连接效应、连接成本和消费者偏好有关,均衡网络可能仅是一个企业与其它所有企业建立连接的星型网络结构,也可能是没有任何企业建立连接的空网络结构。本文还分析了均衡网络和社会有效网络之间的关系,发现均衡网络和社会有效网络并不总是一致的,从社会计划者的角度看,企业建立连接可能存在激励不足,因此公共政策应该鼓励企业建立连接。 相似文献
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在市场经济中,与竞争对手竞争,是一个永远无法改变的事实.作为一个市场参与者,如果你没有竞争对手,就说明有可能是你处于-个非常新的市场领域.但是即便在这种情况下,你的竞争对手也离你不会太远了.要么是你处于-个非常没有吸引力的市场,在目前的情况下没有其他人想进入这个市场领域. 相似文献
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如果你的目标是重塑行业格局,你就必须了解竞争对手可能会如何回应有句古老的谚语,深刻地说明了追求创新的人士所面临的一项基本挑战。谚语说道:“很容易看出谁是开路先锋,背上中箭的便是。”开辟道路,建立市场的企业或个人屡屡遭受竞争对手的攻击而落败,那些竞争对手不愿成为先驱者而承担相应的风险。 相似文献
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Lauren Keller Johnson 《经理人》2006,(6):62-64
如何从不太重要的信息中找出重要的信息呢?在同老板的交往中通过了解他想从你那里了解什么,从而提前进行区分要达到企业所希望的结果,你需要依赖员工分享重要信息.提出他们在同客户、合作伙伴甚至是竞争对手的交往中形成的创意。但鼓励员工分享他们的深刻见解的同时.你也希望他们有自己的判断力。你不需要了解资料的所有细节。 相似文献
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传统的营销把注意力集中在企业和顾客之间的关系上,想方设法探索顾客的要求和尽可能好地满足顾客的要求,但是在这样做的时候,往往忽视了虎视眈眈的竞争对手。考虑问题仅仅停留在满足是不够的,还有一个更重要的问题,就是要使自己强于竞争对手,这就是说,要创造和捍卫竞争优势。考虑本企业、顾客和竞争对手的 相似文献