管理咨询死结：双重杀伤力!

企业常对合作的咨询公司不满,就是因为“你深深伤害着我”什么是管理咨询死结?简单说,就是管理咨询公司与其客户(企业) 之间存在的诸多矛盾问题。企业之痛“他们只是拿许多所谓国际先进企业管理的通式套用来糊弄事．不考虑个体本身的操作性和适应力。”这是一个企业高管对合作咨询公司的不满。     

破译死结的8种方法

死结的内在关系往往错综复杂,如能理清其脉络, 也就找到了破译它的密码当管理咨询死结出现后,合作双方该怎么办?TCL智能家电设计公司副总经理李劲认为,“双方应调整思路．明确各自职责、合作方式和内容。”国内某知名家电企业人士则表示:“通过双方沟通,把合理的留下,不合理的剔除。”但尽量避免管理咨询死结的出现,可以从管理咨询公司和企业两个方面提出有关“破译”方法。     

死结的7大成因

企业和咨询公司摩擦不断究竟因何而起? 一些曾引进过管理咨询服务的企业在盘点咨询项目时常抱怨管理咨询公司没有为其解决实际问题．甚至认为其提供的解决方案缺乏可操作性而将之束之高阁。     

本土管理咨询探底

企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权,而咨询公司不能变成企业的老板或者职业经理人有调查显示．中国有87％的企业明确表示需要咨询服务,且有1％的企业接受过整体或专项咨询服务。但零点公司有调查显示．企业接受管理咨询服务的满意率只有55％。“中国企业在管理咨询方面有很大需求,但大多数民营企业还处于积累和发展阶段,国有企业还沿袭着传统的中国式管理方式。”中智人力资源管理咨询公司副总经理潘军和咨询师王小龙说。因此,起步于20世纪80年代初的国内管理咨询业必须运用跨越式发展思维来迎接这种挑战。     

读来读往

“企业寻求变革的真正主角永远都是自己,咨询公司只是企业管理变革中的催化剂,提供的咨询服务可以帮助企业少走弯路,但不能越俎代庖。明确双方定位,才能打开死结。”——liul／上海     

与中国经济一起成长——罗兰·贝格国际管理咨询有限公司董事宋新宇博士访谈

罗兰·贝格公司是全球性高级管理咨询服务公司，隶属于德意志银行集团。１９９８年的咨询费收入逾５．７亿马克，在世界各地拥有３６个办事处和８０４名专业咨询顾问。它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为欧洲最大的管理咨询公司。 罗兰·贝格公司以增强客户长期竞争优势，提高其创利能力，辅助客户成长壮大为宗旨，通过发展战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体，部分以及层次功能的方案来达到服务目的。罗兰·贝格公司的客户包括跨国公司、各个领域的大中型制造、服务以及销售公司。在企业整体评估、东西方国营企业民营化及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面．罗兰 贝格公司能为客户捉供特殊咨询方＄、建攸以及具体实施办法，通沿轴以顾问引导吱的讨论和粱用适用于操作层面的信息技术．确保客户用得竞争优势． 宋新申，１９６２＄出生．１９７９＄孝人北京大学数学系．１９８１年７月至ｉｇ９０年就读于柏国科隆大学经济情理系，取得田理学硕土和傅士学位．＿ｌｇｇｌ隼１月至１９９３年６月在柏意志银行料ｇ分行跨国企业ｑＲ＄。１９９３年７月至今。供职于罗兰呗格国际营理咨询有限公司，田任管理颐向、     

透过现象看本质——缩小企业预期和市场现状的距离

每到年底，企业都要选出一批辛苦了一年的先进个人、先进部门。与之相对的是，企业并没有客观地盘点自己的经营业绩，正视企业的亏损或存在的问题。脱离实际的企业决策使企业陷入经营困境；购买的咨询服务没有起到预期的效果；企业领导认为企业经营业绩不佳是基层经理和员工的执行问题；企业问题不断，依靠召开紧急会议的方式解决问题，已经无法取得进展；企业的业绩评估系统脱离企业的实际情况。针对上述问题，本期专题推出如下5篇文章：“透过现象看本质”想表达的是，企业家和经理应缩小企业预期和市场现状的距离，作出合理的投资决定；“企业购买咨询服务应注意什么”从咨询公司和企业客户的角度，帮助企业识别咨询公司和提升咨询项目的水平；“领导能力与执行能力的较量”提出，将经营业绩不佳归咎于基层经理和员工的企业领导需要反思自己的领导能力，而员工们则应反思自己在工作中的借口是否真正保证了公司的利益；“靠紧急会议解决问题的企业”会得不偿失，遭到困境时要多关注企业工作程序的合理性和公司经理的能力，使企业保持解决问题的信心；“员工业绩评估的缺陷”分析了企业内部不命题的业绩评估系统，提示企业家和经理要结合本公司的实际情况推行业绩评估系统，人力资源部要在实施过程中起     

如何祛除组织惰性

<正>管理咨询工作做了十余年,大大小小的企业接触了近百家,有过深入系统的分析并提供管理咨询服务的客户也有二十余家,总结这些企业遇到的问题,发现一个共性的问题:组织惰性制约着组织效能的提升!如何解决组织惰性、提升组织效能,把多年的经验总结一下祛除组织惰性之道:1.完善企业沟通平台,打破企业高层与高层、高层与中层、中层与中层之间的沟通屏障,促进中高层对企业运营的共识,提高企业凝聚力!     

管理咨询de中国幻象

国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。上个世纪90年代初,国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小,基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户,或者是拿一些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”:虽然规模上不去,但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。     

传统管理咨询公司业务转型策略分析

信息技术对当前管理咨询业的发展有着深远的影响,本文以中国的市场环境为背景,并且从企业纵向业务层次类型、咨询顾问素质要求、咨询服务的深度这三个方面分析了传统咨询与IT咨询业务的区别,并分析了传统管理咨询公司在当前的IT背景下所面临的机遇与挑战,提出了其业务转型的策略。     

"中国咨询"缘何难出头

经过10余年的培育和发展,我国管理咨询市场不断扩大,而近几年来管理咨询业更经历了高速成长和扩张的黄金时期。2002—2003年,管理咨询公司新增客户数量以每年超过10%的速度递增,至2003年已有49.9%的上市公司接受过管理咨询服务。随着市场的扩大,我国管理咨询公司的数量也呈急剧增长之势,超过许多发达国家的数量规模。目前我国管理咨询行业发展的现状是:市场需求全面启动,从业公司数量剧增,人才需求缺口趋大,服务产品日趋多样,服务价格迅速上升。     

管理咨询de中国幻象

国外管理咨询公司已经在中国经历了3个特点鲜明的时代。 上个世纪90年代初，国外管理咨询公司跟随自己的客户登陆中国。当时国内管理咨询市场还很小，基本上只有麦肯锡、波士顿、科尔尼这几家在争夺跨国公司客户，或者是拿一些非市场化的单子。有人把1997年之前比作管理咨询的“黄金时代”：虽然规模上不去，但是钱还比较好赚一些——至少收费是国际标准。     

企业购买咨询服务应注意什么

企业遇到业绩问题，会产生购买咨询公司专业服务的想法。这时，企业要注意：咨询公司有能力解决客户公司的问题吗?咨询公司是不是仅向客户公司提供咨询报告?企业应该如何识别和看待咨询公司的服务呢?     

国内管理咨询公司领导者形象塑造

管理咨询公司是指从本组织管理专家向其他企业或单位咨询管理消费需要提供专家技能，即有关人员运用信息、知识、经验、技术和智能向客户提供信息和智力服务的一系列活动的特殊企业。本文就国内管理咨询公司领导者形象塑造问题进行研究。     

业务策划与广告

世纪末的社会充满变数、机遇与挑战。处于时代前沿的广告业究竟该何去何从 ,在未来社会中扮演何种角色 ,作为广告人应当未雨绸缪。六七十年代盛行的“营销广告公司”已经被营销咨询公司所替代 ,广告公司被迫沦为执行公司。８０年代提倡“传播广告公司” ,在媒介计划及购买方面已逐步让位于专业媒介购买公司。广告公司的经营资源到底在哪里 ?广告公司常给别人定位 ,可是 ,自己的位置呢 ?这是一个十分现实的问题。最近 ,海外广告业在回首广告业发展历程的时候 ,注意到一些规模不大的广告公司在创意和争取客户方面表现的相当出色。广告作品视觉…     

独裁型老板：突破管理瓶颈!

中国的管理者大部分属于“独裁型”，他们具有决断力、目标感强，但是比较缺乏自我反思意识，容易情绪化，容易做出错误决策。探究企业管理中出现的众多问题，其根源大多出现在老板的独裁上。因此，必须先要突破独裁瓶颈，才能解开公司管理的“死结”。     

国际知名咨询公司在中国的咨询障碍与原因

随着中国经济的飞速发展和中国企业的扩张 ,中国理所当然地成为国际知名咨询公司眼中巨大的市场 ,麦肯锡、罗兰贝格、埃森哲等知名公司纷纷向中国市场进军。但在经历了几年的业务拓展之后 ,麦肯锡、埃森哲等咨询公司在中国失败的案例却在中国企业中引发了关于“国际知名咨询公司在中国是否水土不服”的争论和反思。咨询公司在中国为何屡屡失败 ?国际通行的咨询业务准则是否能够在中国市场通行 ?如何正确看待中国企业咨询市场 ,看待中国企业发展阶段 ?如何理解中国企业文化特征及其对咨询业务的影响 ?确认这些问题 ,对于咨询业务在中国企业中…     

死结形态

咨询方案执行不力,是企业有问题,还是咨询公司提供的方案本身就没有可执行性? 中国管理咨询市场的50％以上被以麦肯锡、罗兰贝格等为代表的国际知名咨询公司所把持．国内大大小小的咨询公司则瓜分其余不到50％的市场份额。但与企业打交道的过程中,他们与企业之间的矛盾点却有诸多共同之处。     

民企融资死结是怎样解开的

民营企业已成为我国经济的重要支柱。然而,当前一大批市场前景看好的民营企业因融资遇阻而坐失商机。这种由来已久的“金融死结”究竟能不能解?应该由谁来解?对此,成立不足两年的烟台市开发区银桥信用担保有限公司作了大胆尝试。     

试述工程造价咨询企业的管理及科学发展

咨询公司应拓宽思路,加强企业管理,才能适应新形势对咨询企业的要求。其中包括:树立诚恳端正、积极细致的咨询服务态度让服务对象无后顾之忧。培养员工良好的个人素养和沟通协调能力是咨询工作顺利完成的根本保障。严格全面的质量控制制度和个人能力向公司能力的转化是咨询公司的生命力所在。完善的技能培训、施工现场实践和市场调研制度是咨询公司保证业务水平的坚强后盾。与造价管理部门、计价解释部门、图集管理部门保持长期友好的联络是造价咨询工作的政策指导和社会支援。网络及QQ群的合理运用为咨询员工作提供强大的技术后台。轻松的工作环境和外松内紧的作息制度是公司人文管理的真实体现。丰厚的收入分配制度和合理的工作安排制度为公司生存的精髓所在。