“框定”发展领导力

简而言之,经理人的工作就是激励人们为实现共同目标而努力。成功地做好这项工作,需要具备一整套沟通技能,从发表事先准备好的讲话, 到帮助团队成员商讨推进项目的最佳途径, 等等。然而,对经理人来说,最关键的沟通技能莫过于能够有效地“框定”事项。     

给他们一个无法抗拒的挑战

如何突破团队协作的阻碍,将一群看似 难以合作的员工组织起来? 想要把面目各异的人组成团队一起 工作并不是件容易的事情。各式 各样的障碍层出不穷,比如:本 位主义强烈,激励制度只奖励个人不奖励 集体成就,以及由于收购、合并或重大内部 重组而导致不信任,等等。但是,由于当前 企业越来越倚重各个层级的跨职能团队来 产生创新点子,让团队源源不断地提供新 鲜思想,比以往任何时候都重要。 如何突破团队协作的阻碍,将一群看 似难以合作的员工组织起来?你可以给他     

三要素助力组织变革

有广泛基础的组织变革需要高度的一致性,即团队所有成员拥有共同的目标,愿景,并理解他们个人如何能支持整体战略。     

灵活进行“空白颠覆”

如果你的目标是重塑行业格局,你就必须了解竞争对手可能会如何回应有句古老的谚语,深刻地说明了追求创新的人士所面临的一项基本挑战。谚语说道:“很容易看出谁是开路先锋,背上中箭的便是。”开辟道路,建立市场的企业或个人屡屡遭受竞争对手的攻击而落败,那些竞争对手不愿成为先驱者而承担相应的风险。     

避免并购失败的三个步骤

将并购企业纳入自身业务时不可避免会出现问题, 但因问题而令并购翻车则大可不必经过2000年市场崩溃而陷入长期沉寂后,交易商2004年开始伸出触角,再度找寻并购项目。2004 年,数额巨大的并购交易剧增,比如摩根大通与第一银行、Cingular与AT&T无线业务部、山之内制药与滕泽医疗集团、Sprint与 Nextel、强生与Guidant的合并,这些交易使得全球并购的增值金额大幅增加,比     

向非营利组织学到什么？

非营利组织比营利机构更加敏锐地注意到“细分受众”哪项工作更具挑战:管理非营利组织还是管理企业?在回答之前,先回想一下过去十年来管理文献的某些重要议题,比如:满足多个利益相关群体需要;制定监测企业健康度的非财务指标;理解愿景的重要性;组建热忱投入的员工队伍;普及专业技能;在不确定条件下实施管理。非营利组织的管理者可能不习惯使用上述语言,     

管理项目风险

优秀的经理人可以预见四种执行风险要预见可能对项目计划或日程造成风险的所有因素是不可能的。但是,优秀经理人的过人之处在于,他们能够为可以预见的四种执行风险做好准备: 财务风险:例如,项目第三季度出现现金短缺。     

项目扩大化：损耗还是创造价值？

虽然每个项目都有自身的特点,但你不必对 自己管理的每个项目都区别对待 何时可允许对重大项目做出变更? 这是一个令经理人苦恼不堪的问 题。若批准错误的变更,你所负 责的项目便可能偏离正轨,预算超支,耽 误重要期限。若忽视正确的变更要求,你 便会让重大的市场机会白白流失。 困境由此而生:如何保持灵活,随时 在中途做出有望改善项目结果的变更,同     

内部销售，挑战“三向”法则

具有好创意与实施创意之间的差距,往往就在于是否具有敏锐的销售思维1994年,IBM公司的大卫?格罗斯曼(David Grossman)和约翰·派屈里克(John Patrick)确信,“蓝色巨人”必须参与互联网革命。由于地盘争斗严重削弱其能力,并且面临150亿美元的累计亏损,另加最佳领导人转投电子资讯系统公司和安达信咨询公司等类似企业,“蓝色巨人”当时已成为“企业懒散的代名词”。但是,正如盖利·哈默尔(Gary Hamel)在《Leading the Revolution:How to Thrive in Turbulent Times by Making Innovation a Way of Life》(哈佛商学院出版社,2002年修订版)一书中叙述的     

持续进行运营创新

运营创新以“困难”出名,施奈德公司却提供了正确运作的活教材创建并部署新的运行方式以执行基本经营流程,其威力毋庸置疑,对每个行业的领先企业来说,它都已成为走向成功的平台。但许多企业努力想让运营创新发挥成效、却遭受失败。施奈德公司的经验,提供了如何正确运作运营创新的活教材。这家创建于1935年的私营企业长期持续增长,到上世纪90年代晚期,已成为全美最大的专业货车运输公司、年营业额近30亿美元。但是2000年,其增长步伐却慢似蜗牛,生产力降低,收益下滑。公司