运作项目前,请运用战略地图

作为平衡计分卡的创始人,在较早期的著作中,我和大卫·诺顿(David P.Norton)制定了跟公司战略有关的衡量尺度,并设计了综合性的战略管理系统。我们的最新著作Strategy,Maps:Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, 则帮助经理人不仅确保战略的不同要素彼此协调,而且确保战略得以实施。1.战略地图是什么? 战略地图是一张形象的视图,它呈现企业财务、客户、内部流程、学习与成长愿景四个方面之间的关系,即企业战略的四个组成部分。     

成功创建新增长业务的6大关键

改善决策方式有助于创新者摆脱困境如今的经理人面临一个问题。他们知道,自己的企业必须获得增长, 但增长谈何容易?尤其是在当前的经济环境中,投资资本难以获取,企业不情愿承担风险。经理人也知道,创新是获取成功增长的入场券,但似乎就是没法把握好创新。当企业不断改进现有的产品与服务,以满足其高回报客户需要的时候,他们最终会陷入“创新者的困境”。由于事事做到尽善尽美,他们为新企业创造了夺取自身市场的机会。从历史来看,既有企业在试图创建新市场时,通常都要经历一番争斗。成功似乎总是昙     

将你的意思传达到位

你或许认为自己的表达明白无误,但你有可能在不经意间发送含混的信号,从而带来灾难性后果某位副总裁来到克里斯·科尔曼(Chris Coleman)那里,请缨带头领导新项目。科尔曼让他负责为自己位于亚特兰大市的营销公司福利欧·Z推出新的竞争情报服务。她认为自己给了副总裁一个美差。但她提出让其主管项目后30天,那位副总裁却撒手不干了,这令她百思不得其解。     

短时间成就绝佳讲演

绝不要动临时应付的念头,巧妙利用有效的准备时间你越是升任企业高位,就越需要在公众场合讲话,往往准备的时间也越短。有人企图临时应付,或者即便有所准备,也不加演练,而是靠自己的天生能力与好运气渡过难关。可悲的事实是:如果临时应付,讲演者     

试试产品开发外包

何时将产品开发留在企业内部,何时将其外包给市场?跟许多企业一样,我们最近打交道的那家医疗器械公司也存在这样一个问题:他们努力开发创新产品,公司投入很多资金,试图解决问题,但似乎徒劳无功。我们请该公司列出过去10年里本行业开发的20种最令人兴奋的新产品。结果发     

你的标杆比对是否运行正轨？

缅因纸制品和食品服务(MainesPaper&Foodservice)公司的经理人被难住了。他们的标杆比对数据显示,两个分公司的绩效差异显著。两地处理的业务非常相似(事实上,他们都服务于相同的客户),但成本和利润的相关数字却差之千里。“一个部门似乎明显地表现不佳。”这家位于纽约州肯克林市的公司的首席财务官威廉·马斯特若西蒙(WilliamA.Mastrosimone)回忆,“有相当一段时间,我们对此百思不得其解。”马斯特若西蒙及其同事通过标杆比对,找出了未曾考虑到的一个因素,解开了这个     

勿因糟糕决策浪费金钱

你可以防止这种被称为“沉没成本陷阱”的有害心理偏差 对自己的项目及人员管理造成的危害 你曾批准为公司开发一种令人瞩目 的新产品,而一年后的现在,事 情进展并不顺利。尽管一年前的 预测表明,顾客需要你的产品,但市场已经 发生变化,顾客反应最多只能说“不甚确 定”。你不打算就此放弃,扔掉1000万美元 的先期投资。这样做到底对不对? 事实上,专家称,在注定失败的产品 上多花一分钱都是错误决策。对沉没成本 (即无法再收回的投资)追加投入,是人们     

一流购并企业是怎样成功的？

将被收购企业融入自身业务不可避免地会产生问题, 但因此而脱轨翻车则大可不必对于有意创新,但缺乏合格的流程或产品线动力令自己保持先进的企业来说,收购已成为锁定下一个颠覆性技术或专业技能的有效途径。但是,收购企业往往未能预见到破坏性因素。对此,词典是这样定义的:收购“破坏因素”, 就是在签署文件后,有危险令交易分崩离析     

锚定大方向

巧妙运用变形锚定点,可以说服对方接受你对问题的认知,逐步达成有利于己的协议上世纪60年代,美国食品券计划的倡导者认为这是一项福利,结果在国会,食品券计划横遭冷遇。然而,当食品券从根本上被重新界定为农产品价格扶持方案后,该计划却获得通过。有两家公司就可能实施的业务合并展     

用责任感改进绩效

如果你希望员工对自己的工作采取主人翁的态度,就必须明确自己的期望,并直截了当地说明你如何将每个人的努力跟业务单位或公司的底线业绩相联系。