联想集团亏损的价值观因素及其启示——对联想集团收购IBM PCD的跨文化考察

我国联想集团在并购美国IBM PC部门后在2008-2009财年出现了巨额亏损.从跨文化组织传播的角度,对联想亏损案进行了考察,认为文化价值观的差异是导致其亏损的一个重要原因.文化价值观的巨大差异不仅使公司内部的纵向传播和横向传播出现冲突,还引发了联想集团与外部环境的冲突.这些冲突导致企业内部内耗加大,执行力降低,上下信息不对称,对市场反应迟钝,甚至造成决策失误;也导致并购后的联想在海外市场上很难树立强势品牌,达到预期商业目标.同时,针对联想集团的特点,提出了解决价值观差异问题的建议.     

联想,迈入而立之年

正中国最大的电脑制造商将返回它的根?联想的案例曾被看作中国企业走向世界的典型,但现在,它更多被看作一个的警世故事。2005年,当联想以17.5亿美元收购了IBM的PC业务后,它从中国最大的PC制造商跃居世界第三大PC制造商。然而,根据联想2009年消息,公司当年第三季度连续亏损、市场份额下降:台湾宏碁集团已超越联想,成为全球第三大电脑制造商。看来,联想在中国的成功,并不能保证它在国外一帆风顺。     

联想三年：组建真正的国际化团队

自2005年5月完成对IBM个人电脑业务收购后,联想集团将总部移到了美国罗利,在全球66个国家建立了分支机构,业务版图涵盖160多个国家和地区,年营业额达164亿美元,成功进入全球500强企业行列。     

联想第二期公益创投招募启动

联想公益创投计划是联想集团引进公益创投方式（Venturel Phlanthropy）,即为初创和中小型的公益组织提供创业及发展资助,包括综合性能力建设及员工志愿者在内的全方位协助。联想公益创投成功实施第一期计划,发放近300万创投款,在全国范围内资助了16家民间公益组织。     

柳传志:拥有行者精神的“老创客”

柳传志——联想控股股份有限公司董事长兼执行董事,联想集团创始人.回溯31年企业家生涯,这位“老创客”二次创业、两获“新生”的印记清晰可见.40岁的“新生”:创办联想,从碌碌无为的生活中跳出31年前,原本日日清闲如水,自感心里“憋屈”的柳传志抓住改革开放的时机下了海,获得了第一次“新生”,北京计算机新技术发展公司“诞生”在中国科学院一间二十平米的小平房里.     

志鸿集团的销售“火拼”——发生在联想集团身上的分销与直销的惨烈之争，这家民企早就经历过

在2003年和2004年，戴尔的直销模式与联想的分销模式之争，曾令联想一度动摇是否要壮士断腕，砍掉帮助联想成就基业的全国三千分销商，改学戴尔做直销。     

基于阶段论和复盘视角的战略决策模式研究 ——联想集团国际化战略的能力追赶

中国企业战略管理的实践正在挑战传统智慧,作为后发企业,中国企业在短短30年里即实现了有效的“能力追赶”。那么,中国后发企业是如何在如此复杂的制度环境下实现能力追赶的？本文通过对联想集团如何运用东方智慧成功实现“蛇吞象”的纵向案例研究,展现了复盘作为其独特战略决策模式的价值和意义。具有中国智慧特色的联想复盘既是有效的组织学习机制,又是保持战略柔性、应对复杂性和不确定挑战的重要条件。联想的经验甚至成为哈佛MBA的教学案例,最终实现“中国价值观”和“中国方法论”的输出,联想这种独特的战略决策模式,对后发企业的能力追赶和中国本土管理模式的创建具有重要的理论与现实意义。     

外国友人同举奥运圣火(英文)

博珍妮和迪尔德丽·史密斯来自不同国家,2008年,在北京.一种共同的荣耀将居住在中国多年的两人紧紧连在一起。经过长达一个月的网上公开投票.由联想集团与中国日报携手举办的火炬手选拔活动最终结果揭晓——博珍妮和迪尔德丽·史密斯自257名参与者中脱颖而出,进入在华传递圣火的八名外籍火炬手行列。她们期待着高擎火炬,共同庆祝属于全世界人民的体育盛事!     

联想求变——对苹果进行战略模仿

4月11日,联想集团董事长兼CEO杨元庆在公司的全球誓师大会上,首次对外公布了PC＋新战略。其意,就是将智能手机、平板电脑、个人电脑和智能电视等四大终端产品,与“乐云服务”（个人信息管理、互联互通、社交网络）结合,实现从传统PC领域领先厂商,NPC＋领域领先厂商的过渡。这一战略因何提出？前景和风险如何平衡？     

联想集团的柔性战略

联想集团在发展历程中经历多次战略转型,目前公司已经深刻认识到柔性将成为企业未来成长的关键因素。