只有老板才是领导者？

准是企业领导者？很少有人问这样一个看起来不是问题的问题。一次企业内部讨论，我提出了这个问题，有人脱口而出：老板。其依据是虽然企业中有不少冠以总监、经理等各种头衔的人，但他们都应算是被管理者，或执行者。只有最高领导—老板，其工作就是一件事——发号施令，所以只有他才是真正的指令者——“管理者”。     

效率：愉快而苦涩的追求

一则故事 我去年经历的失败故事：W企业原是内地一家倒闭国有企业，经外方注资控股后，成为合资企业。其经营仍是以原班人马为主。由于产品竞争力不足，所以必须大力提升企业效率才可能获得新生。经授权后，我立即着手打破大锅饭、建立责任制、撤换不称职者、启动产品升级计划等。宣讲时大家都点头，而实施起来，从执行不力到鸡飞狗跳，直至原厂长率众对抗。     

不要和上司一般见识

“不要和上司一般见识”有两个含义： 其一是取其字面意思。即作为下属，你的重要性不在于你总是与上司的意见一致，恰恰相反，你看问题若能与上司角度不同，甚至面对新问题你得出的推理与上司完全相反，从而促成上司作出更为正确的决策，你才堪为上司的好帮手；     

企业家是第一被培训对象!

一个组织存在问题,首先是这个组织的领导存在问题如果把培训看作是一种消费,那么这种消费的风险肯定大于我们在商场买鞋子。我的经验是:三次买鞋,至少要出现一次不合脚情况。所以每次遇到培训,我总要犯嘀咕:不会又浪费时间吧?“老师水平差”或“学生素质低”,是培训效果不好时讲、听双方最容易得出的结论。鞋子不合脚时,我们很少认为鞋子太差,营业员更不会指责“尊脚不端”。双方很容易知道问题出在哪——是选择的问题。虚荣心以及自我保护的本能使得人们常常忘却简单的道理而杜撰出符合自己利益的结论。其实和买鞋子一样,一次培训课效果如…     

成功的老板为什么民企多，国企少？

一个成功的国企老板是令人敬仰的也是郁闷的十余年来,我总能听到一种声音:国企并非不能超过民企,只要选(用)对了人。特别是这种声音往往还来自于一些国企及其管理部门的高层,这就为国有资本是否要退出竞争领域带来了认识上的困难。从人性及产权角度解释、比较国企及民企效率高低的理论已是无需争论的了,我结合自己在国企及民企工作的经验,提出一个在选人方面的简单算术,希望能够对此有所回答。成功概率差距巨大!我们先来看看客观环境对一个企业老板的基本要求。客观环境对民企老板的要求:会经营;客观环境对国企老板的要求:懂政治、会经营、…     

一个战略管多远？

春节后的一次例会上，有RD经理希望我讲一讲公司发展规划或战略。我有点诧异：春节前刚开过公司年会，企业下一步发展方向及部署还不清楚？稍后的思考使我明白，提问者心中的“规划”与年会上部署的“战略”有所不同：后者仅明确了2007年工作重点及努力方向，而提问者是希望给大家一个更为长远的规划，描绘企业未来的成长路线及美好蓝图。     

不要和上司一般见识

我们常常滑向为上司而工作,“以避免上司责骂为工作底线”的下意识!“不要和上司一般见识”有两个含义:其一是取其字面意思。即作为下属,你的重要性不在于你总是与上司的意见一致,恰恰相反,你看问题若能与上司角度不同,甚至面对新问题你得出的推理与上司完全相反,从     

企业再好，也好不过老板

关于企业文化，大致有此共识：无论是有心栽花，还是无心插柳，企业文化都是企业必然存在的属性，而价值观则是企业文化的核心。除此共识外，从学界到业内对企业文化的形态、内容、评价、塑造方式，以及观察角度等的讨论，可以说是纷繁杂陈，虽各有千秋，却也莫衷一是。     

什么东西比人才更重要？

当一个企业的内在机制存在问题,不仅人才要流失,其他资源也会逐渐易手!企业界有句流行语：“企业的竞争归根到底是人才的竞争”。我从来没有听到有人对此持有异议。相反,总是有人将之视为公理,并作为提升企业经营水平的入手点。因此,招聘、面试、培训,以及调整、解聘等,就理所当然地成了企业最     

多拍下属的“马屁”

任何一个有上级的人，都有着一个类似的需求：来自上级的肯定与嘉许。然而，即便自己有这样的需求，也并非就能轻易地满足下属同样的需求。这不仅是推己及人并不容易，更因为上级“居高临下”较容易发现下属的不足，而又由于所谓“优点不讲跑不掉，缺点不讲不得了”之心理，使批评、鞭策甚或动怒成了上下沟通的主要内容，忽略了必要的鼓励、引导及亲和。