从年终奖拉锯战到“以人为本”的激励机制

2011年12月我企业下属A所会议室里,所领导、总工和项目室主任齐聚一堂,正在讨论本年度年终奖金的分配方案。在会人员对2010年的奖金分配方法进行了反思和总结：2010年的年终奖金分配方案的内容是,第一,确定奖金总额和个人奖金基数;第二,根据员工的德能勤绩及市场开拓能力的定性考核得分划分等级,奖金与分数直接挂钩,领导在此基础上再乘以级别系数。这种考核方式在考核者和被考核者之间极容易发生“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。这样的抱怨声不绝于耳：“对那个人我也不了解,叫我评估,怎么评的靠谱呢？为保险起见,我们每项指标都打平均分,不然高了领导会关注,低了本人会关注。”结果一片哗然,在年终述职中口才好,平时给领导和同事留下的印象好、人缘好的员工得了高分,年终奖自然丰厚,而在实际工作中默默无闻做出贡献的则成为了炮灰。幸好领导经验丰富,事先在总盘子里留一点,这时拿出来,正好用以补偿贡献大的员工,可是分配的透明度因此大打折扣。这种分配方式的初衷是希望在物质激励中避免矛盾,但是却没有从根本上打破“大锅饭”的束缚,没有体现出“多劳多得”的分配原则,不利于培养员工的创新精神,极大地抹杀了骨干员工的积极性。