13年前柳传志给杨元庆的密信——第一代企业家与钦定接班人的交心之作

元庆： 来香港后，虽然任务繁重，但对你的情况仍不放心。自我检查后，觉得这几年和你沟通少，谈的都是些你要解决的具体问题。客观原因是你和我都忙，主观原因是没有特别注意我们之间沟通的重要性。我想利用边角或休息时间写信给你，用笔谈的方式会比较冷静，但我也不想很正式，只是拿起笔想到哪儿就写到哪儿，还是自然感情的随意流露，未必就逻辑性、说理性很强，一次谈不完，下次接着再谈。     

总裁的第一要务

总裁在企业里一般都要做两件事:第一个是制定战略,并设计实行战略的战术步骤;第二个是带好员工队伍,让你的队伍有能力按照这个战略目标去实施。这两件事做好了,企业就能向好处发展。但在做这两件事情之前,还有一件更重要的事要办,就是建班子。企业必须要有一个好的领导班子,否则你把事情布置下去之后,后面的人未必照你的意思去做。有了好的班子才能群     

如何当老总

一、建班子 战略要靠班子来制定,队伍要靠班子来带,所以建班子是很重要的,班子不和,什么事都做不成。班子没建好有两种情况：一种是“１＋１＜１”;就是一个班子做事还不如一把手一个人做好。主要原因是无原则纠纷和产生宗派。第二种是“１＋１＜２”,就是有了这个班子之后确实比你一个人强了,但是远没有达到它应该发挥的能力。这主要是班子成员的积极性没有完全调动起来。怎么才能调动起来？积极性太高了以后怎样防止互相碰撞？这是老总应该考虑的。 如何防止班子产生 宗派和无原则纠纷 这并不难,核心就是解决第一把手是不是把企业…     

基础管理是缔造联想的基石

我们的同行、合作者，我们的投资人以及经济学家都对这样一个问题感兴趣：联想是凭什么战胜强大的竞争对手的？联想的优势到底能够支持多久？我想从根本上回答这个问题，就要谈一谈我对管理的理解。这是一个屋顶图：（见下页）我们可以把企业管理理解得更广义一些，看成是一座房子，分了三个部分。一部分是房顶，一部分是围墙，一部分是地基。屋顶部分可以看作是企业运作层面的管理，比如一个企业的采购、生产、销售、研发、服务等。第二部分是围墙部分，是指流程层面的管理，比如物流、资金流、信息流的管理，像ERP、CRM等等。很多学者…     

14年前柳传志给杨元庆的信——第一代企业家与接班人的交心之作

元庆: 来香港后,虽然任务繁重,但对你的情况仍不放心.自我检查后,觉得这几年和你沟通少,谈的都是你要解决的具体问题.客观原因是你我都忙,主观原因是没注意我们之间沟通的重要性.我想利用边角或休息时间写信给你,用笔谈的方式会比较冷静,但我也不想很正式,只是想到哪儿写到哪儿,还是自然感情的随意流露,未必就逻辑性、说理性很强,一次谈不完,下次接着再谈.     

14年前柳传志给杨元庆的信——第一代企业家与接班人的交心之作

元庆: 　　来香港后,虽然任务繁重,但对你的情况仍不放心.自我检查后,觉得这几年和你沟通少,谈的都是你要解决的具体问题.客观原因是你我都忙,主观原因是没注意我们之间沟通的重要性.我想利用边角或休息时间写信给你,用笔谈的方式会比较冷静,但我也不想很正式,只是想到哪儿写到哪儿,还是自然感情的随意流露,未必就逻辑性、说理性很强,一次谈不完,下次接着再谈. 　　……     

我在联想做的比较得意的事情

没有把分红的钱分了——使我们成了企业的主人在联想工作这么多年,有几件事情我觉得是做得比较得意的,其中之一是解决了联想的机制问题。当年科学院投资了20万开办企业,因为是国家投资,联想自然成为了一家国企,但是,联想的运营机制从来不是国企。当我拿到这20万块钱的时候,我就跟我的老板讲清楚,今天的所有权是     

抬头看方向

联想公司最早的时候是做汉字系统的，叫联想汉卡。如果当时我们就认定这一条路，低头拉车不抬头看路，想方设法让汉卡体积更小、成本更低、做得更好，最后会是一个什么样的结局呢？由于电脑本身的发展，它的CPU运转速度不断提高、     

对于企业而言，要允许兵们的流动

我一直希望把联想办成一家“没有家族的家族企业”,“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去;“家族企业”就是指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成命”。