卖掉你的滞销产品

除了巍然不动的价格,还可以有许多理由让顾客购买自己的产品价格竞争是残酷的。拥有最低成本结构的企业才会胜出,而这项优势持续不了多久,除非胜利者一直保持低于其他对手的经营成本。举例来说,过去十年来,航空客运与快餐行业的价格战已经显示,以价格为基础的竞争会摧毁盈利率。正如医疗保健行业的经理人每天都了解的那样,价格竞争还可能威胁到产品品质的维护。不止利用价格对于大宗商品和缺乏明显差异化手段     

提高个人效率的12个妙招

当你对时间和精力有更大需求时,这些方法就像饮品中添加的巨力多或西洋参     

卡夫公司缘何成首席执行官“制造机”？——秘诀在于卡夫公司的经理人发展流程

两年前的春天，数位争相角逐可口可乐公司头把交椅的首席执行官当中，有三位的背景惊人相似——美泰儿公司的罗伯特·埃克特(Robert Eckert)，好时公司的理查德·列尼(Richard Lenny)和吉列公司的吉姆·契尔兹(Jim Kilts)，他们都曾在卡夫通用食品公司磨砺过自己的管理锋芒。     

不确定时代茁壮成长的五个步骤

领导者必须意识到自己的认知偏差, 否则就会过于僵化地看待事物而不可自拔在迅速变动和不确定性剧增的时代, 看似稳健的经营战略可能令人始料不及地急速翻车。比如说,半途杀出的竞争对手挟廉价产品进入市场; 消费者的偏好迅速转向新的技术;国际事件导致关键资源遭受切断。可能令战略受     

实时建立有效团队

你必须让自己不认识,甚至彼此也不认识的人员同心协力如今跟以往不同的是,经理人日益发现自己必须快速创建有效的跨职能团队。新出现的项目需要单个部门中无法获取的多种才能;并购与战略同盟将新的群体首次结合在一起。不管其存在的基础是什么,这种临时性团队都拥有一个共同特征:必须立即产生结果。管理此类情况下创建的团队,带来了独特而日益普遍的领导难题。为长期工作团体中存在的五花八门的人才提供指导已     

佳购公司主管如何向一线员工学习

一线员工能从独特的视角提出对经营的看法你在发掘一线员工的专业技能方面做得怎么样?如果你的公司跟大多数企业一样,那就是做得“不怎么样”。由此造成的浪费有多大啊!一线员工能从独特的视角提出对经营的看法。他们每天与顾客电话交谈或当面沟通,他们最直接地接触、熟悉公司的产品与服务。跟公司办公室人员相比,一线员工及其经理处于理想地位,可产生服务顾客,激     

当心“行尸综合症”

大多数重大失败的潜在原因,不在于企业缺乏某种能力, 而在于企业表现卓越当公司经历重大经营失败时,人们往往会着眼于从几个惯常的因素去分析:主管领导不太聪明;他们缺乏领导技能;他们太贪心;他们被自己无法预见的事件所拖累。或者是——这也是最常被引述的理由——公司根本不能执行自己的战略。     

借“邻接扩张”获取竞争优势

做到持续扩张并有利可图正越来越困难如今的企业领导人面临一个令人沮丧的困境:尽管员工与投资者不断施加压力,要求扩张公司业务,但事实证明,做到持续扩张并有利可图却越来越困难。竞争对手到处涌现,遍及全球;市场上越来越多地充斥着大同小异的商品;最佳实践很快就广为人知。结果,越来越多的企业无法维持其竞争优势。但是,正如贝恩咨询公司董事克里斯·祖克(Chris Zook)在《从核心到扩张》(中信出版社,2004年)一书中指出的那样,盈利性增长是公司的命脉:它能吸引到敬业而富有才华的员工,以及热心的投资者。没有增长,你的公司将失去最优秀的人才和资     

创建响应需求的供应链

即便最佳预测工具也无法真正地预知需求,所建立的供应链必须随市场而动供应链经理所面临的主要挑战,是在合适的时间和地点,提供合适数量的合适产品。如果库存过少,顾客就会空手离开,心生不满;库存过多,折扣和甩卖成本又会上升。问题在于,需求已知前就必须设计、生产、订购产品。有许多可靠的统计模型可帮预测者的忙,但它们并非十拿九稳。并且,随着全球市场的复杂程度不断增高,预测的前景似乎只会愈加黯淡。     

变革，但别后院起火

如何在企业取得空前成就时成功地发动深度变革,并取得令人羡慕的成果?2002年,GTECH公司新聘高科技副总裁理查德·科佩尔(RichardKoppel)面临一个困境。这家总部位于罗得岛的公司(业务主要是为创建彩票客户,并管理网络化的交易市场)已经占据了70%的市场份额,公司股票价格扶摇