文化是第四资本——专访著名管理专家、清华大学经济管理学院张德教授

张德教授清华大学经济管理学院企业管理系教授,博士生导师。中国人事管理研究中心副理事长,中国劳动学会常务理事、学术委员会委员。多次主讲研究生课程《管理学》和《人力资源开发与管理》,主持编写MBA教材《人力资源开发与管理》、《管理学》和《组织行为学》,主要科研方向为企业文化、人力资源开发、企业管理合理化、企业和地区发展战略。已在报刊上发表论文176篇,其中在核心刊物上发表68篇,出版著作21本。     

TMT领导继任过程:目标动态匹配机制

采用多案例研究方法,对企业高层管理团队(TMT)中外部领导者继任过程的目标演变特征和机制进行了研究。研究发现,继任者的个人目标、企业目标以及与继任阶段之间的动态匹配性是决定其是否成功留任的重要因素。在继任过程中存在3种目标匹配模式:二元匹配、一元匹配和不匹配。其中,二元匹配模式能够对继任者的留任产生正向影响;一元匹配和不匹配模式则对继任者的留任产生负向影响。此外,继任者的留任受"任务导向"和"人际导向"双重能力的影响,企业对继任者这2种能力的要求和继任时间有密切关系。据此,提出了动态目标匹配模型。     

咬定青山不放松——专访著名人才研究专家、中国人事科学研究院院长王通讯

王通讯简介著名人才研究专家。1945年出生于河北获鹿县。1969年毕业于北京大学。先后在北京大学、国务院科教组、国家教委、国家科委从事教育与研究工作,现任国家人事部中国人事科学研究院院长、研究员。在人才研究、人才资源开发方面成绩卓著,被国务院授予突出贡献专家称号,在国际上曾获美国加州蓝带大印模奖,被载入英国剑桥世界名人大辞典。主要研究领域:人才资源开发的理论与方法、人才潜能开发、人才素质测评实用技巧、人才成长规律与生涯设计等。著有《微观人才学》、《宏观人才学》、《人才学通论》、《人才资源论》、《潜能开发论》等。系日本千穗商科大学客座教授(日本文部省批准),上海空军政治学院兼职教授,中国人民大学人力资源研究中心教授。授课单位有:中共中央党校、北京大学、清华大学、北京师范大学、中央组织部、总参谋部、空军政治部、大庆石油管理局、宝钢公司、武钢公司、中国民航、山东胜利油田等。     

绩效管理遭遇失败的七个原因

时下，在市场竞争压力的驱使下，一股绩效管理的浪潮正在席卷中国大江南北的企业。不少企业甚至打出“绩效管理年”这样的宣传口号，然而不幸的是，当很多企业花费了大量精力、物力引入所谓的绩效管理系统后，并没有让企业真正地提高绩效，反而引发了各种新的矛盾。从1999年开始，我们就致力于研究绩效管理，也有幸见证了中国企业，特别是国内的电力企业引入绩效管理的坎坷之路。据我们观察，许多企业的管理者对绩效管理的认识不足，实施有效的绩效管理体系，其难度远远超出了管理者的心理准备，很多企业对绩效管理的理解是孤立和片面的，甚至并没有真正理解绩效管理。     

6种有效的领导风格

你身上具备有效领导的特征吗?什么是最佳领导风格?什么样的领导风格能够为组织带来卓越绩效?这是领导力研究领域中最受关注的核心问题。在第二次世界大战末期,美国俄亥俄州大学和密歇根大学的学者们就开始了对领导行为和风格的研究。时至今日,学者们已经发表和出版了数以万计的论文和书籍,直到今天,领导者的最佳领导风格及其与组织绩效之间的关系依然是学术界和企业界关注的热点话题。     

组织—员工目标融合的策略——基于海尔自主经营体管理的案例研究

如何实现组织目标和员工目标的融合是组织管理的一项核心议题,但目前相关文献对其认识还很有限和零散。本文以海尔自主经营体管理为案例研究对象,深入探讨了组织—员工目标系统性融合的策略。基于对案例材料的多层分析和过程剖析,通过证据收集、融合措施归纳和融合策略提取,本研究归纳出由统一价值来源、控制目标方向、公平获取机会、建立承诺型契约关系、授权与支持、自我管理、以及竞争与成长七类目标融合策略组成的策略体系,分析了该策略体系促进目标融合的实现过程,并构建出组织—员工目标系统性融合的策略运作模型。研究结果及其讨论显示,本研究对理解目标融合、员工自主与组织秩序的关系、以及工作激励具有重要的理论启示。文章最后讨论了研究结果的实践蕴涵、存在的不足和未来研究方向。     

人力资源管理咨询的新模式：培训式咨询

一、培训式咨询使供需双方共赢 （一）培训式咨询的定义 培训式咨询是一种基于培训的咨询方式,以咨询师为基础,以企业人力资源部成员为主导组成项目组,咨询师传授理念、方法和工具,人力资源部成员学习并结合企业的实际情况做出咨询报告。这种培训方式的好处在于．既避免了传统培训效果不显著的弊端，同时，     

如何管理高智力员工

［案例］ １５名员工要求集体辞职 １９９８年９月的一天，Ａ公司会议室的空气显得比较沉闷。姜总经理、人力资源部王经理和新进公司的１５名技术人员正在进行严肃的对话。 姜总经理：“听说你们要集体辞职，能把你们的想法告诉我吗？” 一片沉默。 姜总经理：“这段时间以来，公司业务发展很快，平时我尽忙于处理事务性工作，一直没有抽出时间来关心你们，很抱歉。今年能从名牌大学招到你们，我非常高兴，也非常重视你们，不希望你们离开。” 还是一片沉默。 姜总经理：“今天我真心诚意来听取你们的想法和意见，有什么话大家尽管说，我尊…     

如家的创新之道

没错,在投入运营整整十周年后的2012年,回首此前的岁月,如家酒店的经历颇让人心惊.但是,坎坷归坎坷,其在中国经济型酒店中的第一位置,却始终未被撼动.十年来,如家每年收入增长率保持在25％-200％之间.2011年,集团收入达到39.6亿元,1426家酒店分布于中国的212个城市,处于全球酒店业综合排名前十位. 如家发展经历了四个阶段.而它的持续成功,正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化,动态更新升级自己的商业模式,比对手更快一步进行战略布局,以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系.     

降薪 用在刀刃上

在企业业绩下滑,或者员工个人绩效不佳的状况下,管理者采取降薪的策略是必要的；但是,降薪是一把双刃剑,如何有策略地降薪? 2006年,天霸公司业务发展迅猛,员工人数也大幅增长,由年初的1200人激增至年底的2000人。然而,令天霸公司总经理王天鹤感到不安的是人员的大幅度增加,并没有带来人均效益的提高,反而导致人员效益下降。更麻烦的是,在招聘之时,为了能够更好地吸引人才加盟天霸,公司采取了竞争力非常强的薪酬政策,新进员工工资水平普遍高于竞争对手。