中国本土行业领先企业成功模型

基于快速成长和行业领先,筛选出5家行业先锋企业:宝钢、海尔、联想、TCL、华为,并由此总结出"领先的理论模型"。4个导入因素揭示了中国行业先锋企业的成长本质:1英雄领袖,领导者必须是行业英雄,企业领袖;2中国理念、西方标准,在管理方法上这些企业善于以中国理念来概括和执行严格的西方标准;3渠道驱动,它们的成功不是以品牌作为市场推广的方式,而是以渠道驱动终端市场获得成功;4利益共同体,价值链之外的利益关系包括政府、社会支持、竞争对手的利益共享,价值链之内与员工、股东、供应商、客户的利益共享,这种利益共同体的形成对企业发展至关重要。在4个导入因素之外产生了4个导出因素:企业文化、核心竞争力、快速反应、远景使命。这8个因素的相互作用、相互促进是企业持续增长的原因。     

企业发展战略之要

一个企业要取得成功,必备的一项就是:设计并维持专注而明确的战略,实现对战略的运营执行。     

水井坊:距ST一步之遥?

正如果今年亏损3亿,昔日白酒明星企业—水井坊,将成为中国白酒行业的第一家ST公司。一度"逆袭"行业老大茅台、五粮液的水井坊,不仅没有顺利成长,反而成了行业的落跑者。究其原因,主要是在品牌上存在"伪高端"嫌疑,在产品体系上过于单薄,在渠道上忽视经销商利益,在团队管理上缺乏稳定。     

经济周期、行业周期性与盈余管理程度——来自中国上市公司的经验证据

本文研究了企业在经济周期不同阶段盈余管理程度是否存在差异,以及周期性和非周期性行业企业盈余管理程度是否存在差异.本文通过检验我国A股上市公司在2000-2011年间经济周期收缩期和扩张期周期性与非周期性行业公司可操控性应计利润绝对值的差异,发现,周期性行业公司盈余管理程度总体上大于非周期性行业;盈余管理程度在经济收缩期大于扩张期,但这种差异主要是由周期性行业公司导致的:非周期性行业公司的盈余管理程度在经济收缩期与经济扩张期并无显著差异,而周期性行业公司的盈余管理程度在经济收缩期显著大于经济扩张期.本文的检验结果表明,在研究盈余管理时,应考虑控制周期性行业与非周期性行业之间,以及经济周期不同阶段的差别.     

中国企业ERP环境下管理会计变革的经验研究

(70902068,2010年1月-2012年12月)项目负责人:欧佩玉本项目负责人欧佩玉博士从1998年开始进行新管理会计技术ABC/M的理论研究,作为主要参加人曾参加两项国家自然科学基金和一项财政部重点会计科研课题的研究。在应用方面完成了多家企业的ABC/M的案例研究报告,并获得陕西省科技进步奖等多项奖励,得到了学术界、实务界的充分肯定。     

传递激情：革新领导的关键

所谓革新领导，就是指那些能够在自己的公司当中激发、支持、主导，并维持革新的高级执行官。跟其他类型的高级管理者相比，这类执行官主要有以下六个特点：     

供应链管理对企业财务绩效的影响研究

文章选取我国2001-2006年间实施过供应链管理的上市公司前后共4年(从实施前一年到实施后两年)的数据作为样本,运用事件关联影响研究法并剔除行业均值的影响后进行实证研究以探究我国企业实施供应链管理的受益程度。实证结果显示:只有实施后第二年较实施前一年企业的现金周转期平均缩短了14.7天;管理和销售费用占比平均下降了1.01个百分点;营业利润率平均提高了2.49个百分点。其它业绩指标均没有显著的变化。从相关和回归分析的结果看,现金周转期的缩短导致管理、销售费用占比的下降,从而显著地驱动营业利润率的提高。本文的研究结果部分地回答了信息技术生产率悖论的问题,无论对学术界还是实务界均具有一定的现实意义。     

基于流动性偏好的上市公司现金持有行为研究

以流动性偏好理论为基础,通过理论模型推导出不同融资约束的公司会依据其现金流波动性进行有差异的现金持有行为决策;以2001～2006年间4 285个公司年数据为样本,实证检验并分析了中国上市公司融资约束、现金流波动性和现金持有量之间的相互关系.结果表明:在中国资本市场,融资约束公司的现金流波动性高于非融资约束公司,而现金持有量却低于非融资约束公司;前者现金持有量与现金流波动性显著正相关,而后者无显著相关性.     

中美两国上市公司高管薪酬决定因素比较研究

选取中国深沪两市1999年到2003年4 430家上市公司和美国纽约交易所1999到2002年6 907家上市公司进行实证比较,在确定了中国上市公司高管薪酬的主要决定因素的基础上,与美国上市公司高管薪酬进行比较.结果表明,公司规模、公司绩效、股权特征是决定高管薪酬的主要因素;它们对于两国上市公司高管薪酬的影响是有区别的;探究了造成这种差异的原因并提出了对于中国上市公司高管薪酬政策设计的指导性建议和以后研究的方向.     

“霸道总裁”董明珠

<正>2014年圣诞节前,有消息称,董明珠会见了各地代理商,并发表了一个长而激烈的演讲。在这个演讲中,董明珠将炮火燃烧到了制造行业几乎所有主要竞争对手:"美的曾经模仿过格力,3年就失败;海尔也在学,我觉得日日顺没有希望;TCL也依然。多少企业都在模仿格力,他们没有掌握真正的核心东西是什么,他们都以为找几家投点钱,成立个股份公司就能成功,我觉得不是。"     

对民营企业绩效管理问题研究

笔者通过深入云南本土房地产、旅游、生物制药三个行业中15家公司HR部门调研，从民营企业面临的实际管理问题入手，并试图提出问题解决思路和方向。本文是该次调研成果的一部分，主要以云南民企绩效管理角度切入，归集三个方面的问题，联系实际给予研究分析和结论。     

一个人的全国连锁

他只是一个人在战斗;他依靠的仅仅是一个小小的冰淇淋;他没有公司,但他已在全国拥有527家冰淇淋"连锁"经销店,其产品在川东和重庆、湖北、湖南、贵州等市场占据着主流地位,并不断向全国辐射;他叫李飞,一个职业研究冰淇淋的痴迷者。     

玫琳凯的人性化管理

创立于1963年的玫琳凯化妆品公司至今已在全球近40个国家和地区设有分公司。《财富》杂志将玫琳凯评选为全美100家最值得员工工作的公司和10家女性最受提拔的公司之一。玫琳凯之所以如此成功,一大秘诀就在于该公司的人性化管理,本文将从玫琳凯的职业生涯规划、激励措施以及培训体系这几大方面去分析其人性化管理。     

企业内部控制评价体系的构建:理论与实践——基于重庆移动公司的案例研究

内部控制评价体系是对内部控制执行有效性的检验,是对企业内部各组织机构内部控制执行过程的监控,是完善企业内部控制制度并保证其有效实施的重要手段。目前国内内部控制评价实践多受限于审计实务。本文简要介绍内部控制评价在国内外发展的情况,分析内部控制评价研究、实务的现状和问题,探讨基于业务流程和控制点建立的内部控制评价体系,并以存货管理为例加以说明。最后,结合重庆移动公司的实践经验探讨如何建立和完善内部控制评价体系。     

EVA绩效评价指标计算及其分析——基于沪市上市公司2003和2004年度数据

本文研究了经济增加值(EVA)计算过程,并以沪市A股上市公司为例计算了418家2003年和457家2004年的EVA,得到了行业股权资本成本率,为非上市公司推行EVA管理提供了基础.通过对上市公司EvA分析表明上市公司在创造新财富方面能力较弱;行业间公司绩效EPA(单位资产实现EVA)与股权资本成本率以及地区间EPA特异性显著;在表征公司经营成果方面,EVA和净利润具有一致性.     

浅析ERP在工程机械行业的应用

本文首先对ERP在工程机械行业的应用现状进行了分析,结合工程机械行业的特点,重点从建好基础数据库,整合生产管理流程,建立必要的制度和考核标准,做好二次开发4个方面深入剖析某重型机械公司成功实施ERP系统的基本做法,最后从7个方面阐述了ERP系统给企业带来了可观的效益。     

非对称信息与投资者关系管理研究

投资者关系管理作为公司治理的一项前沿性课题逐渐引起我国理论界和实务界的关注,但对其内涵和理论支撑的研究还很欠缺,实践中也仅仅局限在对西方企业做法的简单模仿上,极大地限制了投资者关系管理在我国的发展和其重要价值的挖掘.利用非对称信息理论作为分析工具,对投资者关系管理的运作机理进行了探讨,并针对我国国情,提出了从外部制度环境完善和公司主动向投资者传递信号两个角度完善投资者关系管理的建议,在融洽公司与外部投资者关系的基础上,以期提高我国的公司治理水平.     

浅谈煤炭企业管理创新三要素

<正>创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践,是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动,也是管理的一项基本职能。在某种意义上,管理内容的核心是:维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在"维持"与"创新"中。维持与创新是管理的本质内容,有效的管理在于适度的维持与创新的组合。作为管理的基本内容,维持与创新对系统的存在都是非常重要的。维持是保证系统的活动顺利进行的基本手段,也是系统中大部分管理     

规模化与多元化——华天集团的发展战略

华天集团起步于长沙华天大酒店,1995年开始走酒店业集团化之路,并成立了酒店管理公司。近几年来,酒店连锁发展获得了突破性的跨越,已实现由省内城市向全国中心城市发展的战略转移。目前酒店管理公司已拥有连锁店18家,托管酒店总资产达50亿元,成为中南地区最早输出品牌管理的酒店,成为我国饭店业集团20强和全球饭店业前300强。除了对酒店业的经营外,华天集团相继成立多家子公司,涉及房地产、高科技、娱乐、化工等多个行业。华天酒店业的扩张从1995年12月华天国际酒店管理公司成立开始。1996年5月8目,华天大酒店第一家连锁店——株洲华天大酒…     

标杆管理在通信企业全面预算管理中的应用初探

全面预算管理是当前通信企业的一项重要内部管理手段。由于均与公司战略关联，并基于目标管理，因此，可以在全面预算管理中引入标杆管理的思路方法，提高预算编制、执行控制和绩效评价的效果。本文分析了将标杆管理引入通信企业全面预算管理之中的可行性，提出了全面预算标杆体系设计的思路和应用领域，并总结了当前标杆测算中存在的问题，提出相关对策。