须毛原勲的“黄金法则”

当东芝成功地在中国针对打印速度为每分钟11页以上的黑白A3复印机市场，连续第七年获得占有率第一的时候，它的所有竞争对手都感到了压力。须知，各大品牌一直将黑白A3复印机当作主流市场来争夺，而谁获得市场地位，谁就能获得话语权。那么，究竟是什么原因让东芝复印机取得了这么好的业绩？是产品优势，还是东芝复印机的市场策略，或者是其内部管理模式？     

独家企划 诊断美的——透视渠道变革背后的深层困局：变形的渠道

“由于大裁员，现在整个美的都是人心惶惶，担心干了今天没明天。留下来的工资降低，年终奖也没着落。刚才看到一同事在电脑里折腾他的简历。我也用公司的复印机一口气复印了30份简历，要开始寻找下家了。再见了，Midea!”     

给企业决策者们的六点忠告

第一点忠告：莫以追求高利润率作为企业的最高价值目标，高利润率并不等于最大利润，能够给企业带来最大利润才是最佳利率，也就是能保证企业在市场上占有最佳地位的利润率，施乐公司最先推出复印机，生意出奇地好，但不久它就一再增加复印机的复印机的功能，每增加一项，价格就涨一节，每一种机都要求实现最高档功能，日本的性能公司看准了这一点，它的产品迅速占领了美国市场，而施乐公司几乎无法招架。     

须毛原勳的“黄金法则”

东芝复印机在中国市场成功的第一秘诀,就是重视真正的现场当东芝成功地在中国针对打印速度为每分钟11页以上的黑白A3复印机市场,连续第七年获得占有率第一的时候,它的所有竞争对手都感到了压力。须知,各大品牌一直将黑白A3复印机当作主流市场来争     

企业经营五大忌

美国加利福尼亚州教授德鲁克，长期研究美国著名大企业经营战略中成功和失败的经验教训，并总结出企业经营五大忌：一益较固自高利润产品，盲目追求高利润率高利润率并不是等于最大利润。能够给企业带来最大利润的才是最佳利润率，也就是能够保证企业在市场上占有最佳地位的利润率。施乐公司的复印机产销是个好例子。施乐公司首先推出复印机，生意相当好。但不久，它就一再增加复印机的功能，每增加一项，价格就上涨，每一机种都要求实现最高利润率。然而对绝大多数消费者来说，他们并不需要那么多高档功能。日本的佳能公司看准了这一点，它…     

标杆管理:提高政府部门管理绩效的一种重要方法

<正>标杆管理,又称"标杆瞄准"、"基准管理",最早是从事复印机行业的施乐公司在面临市场占有率下滑的困境时,从不同方面向日本公司学习,通过调整公司的经营战略、业务流程等,取得了良好的实效。这种管理方法被美国其他企业重视和效仿,并逐步规范和系统化,最终形成了标杆管理的方法。     

谈企业市场领导者营销策略

<正> 在当今的国际市场中、所谓市场领导者,即旨在众多企业中,其主产品或服务的市场占有率最高,在技术、成本、营销渠道以及营销能力方面处于较大优势的企业。全球市场上,通用汽车公司(汽车),美国钢铁公司(钢铁)、IBM公司(计算机),柯达公司(胶卷),施乐公司(复印机),卡特皮勒公司(工程机械)等,足以在其行业当中称为市场领导者。 市场领导者应具有的特征 1、企业规模大,市场占有率高,其产量、产值以及销售额在市场上占有较高的比重。如IBM公司最高曾占有超过80％的大型电脑市场。     

『善的循环』与『面的宽广』--日本『拉链大王』的成功之道

“拉链大王”吉田忠雄是日本吉田工业公司的创始人。该公司是世界上最大的拉链制造企业,产品占日本拉链市场的90%,占世界拉链市场的36%,占美国拉链市场的45%。吉田公司每年生产的拉链总长度达190多万公里,年销售额20多亿美元。吉田忠雄无可争议地坐上了拉链市场的第一把交椅。吉田工业公司的产品英文简称YKK。提起YKK,服装行业都知道它质量好、品种多、外观美。从取材来说,它有金属拉链、银制拉链、铜制拉链、树脂拉链等;从品种来说,它不仅生产服装拉链,还生产捕鱼用的鱼网拉链。有一种鱼网拉链,做工精巧,把鱼网投下海中,轻轻一拉,该锁住…     

奥尔森的风格——“划小船而不乘游艇”

<正> 数字计算机公司是美国一家生产小型电子计算机的公司。其服务对象是工程技术人员和科学家,目的在于使他们从五花八门的计算和设计中解脱出来。 今天数字计算机公司已是世界上生意最兴旺的电子计算机公司。几年来它推出了十多种重要产品,使公司收益增加了20％,成为美国最大的电子计算机——国际商用机器公司的主要竞争对手之一。数字计算机公司在计算机市场的激烈竞争中能够脱颖而出原因固然很多,但企业家的领导艺术可以说是一个关键因素。 肯·哈·奥尔森的名字在美国虽还算不上家喻户     

“富士”向“柯达”挑战

<正> 多年来在摄影器材市场上都是美国的伊斯门——柯达公司独占鳌头。柯达公司是一个创业已逾百年实力雄厚的制造业公司。它的资产多达数百亿美元。拥有12万雇员,在美国最大的制造业公司中名列第23位。 柯达公司占有65％的世界胶片市场,彩色像纸的市场占有率为40％,美国市场更是其一统天下。 柯达公司经营摄影器材获得的丰厚的利润令人垂涎,许多公司包括美国最大的化工公司杜邦化工在内都曾想染     

现代办公设备污染及其对策

<正>走进现代办公室,特别是各个单位的文秘部门,我们看到最多的是种类繁多的办公设备,如电脑、空调、复印机、打印机等。这些现代办公设备给我们的工作和生活带来了极大的便利,同时也给办公室人员的健康带来了潜在的威胁。     

只做最容易成功的事情

在纽约的第五大道，有一家复印机制造公司，他们需要招聘一位非常优秀的推销员，老板从数十位应聘者中初选出三位进行下一步的考核，其中包括来自费城的年轻姑娘安妮。     

名刊导读

《Hostess再次破产》 Hostess曾是美国最大的面点生产商，它生产的TWlnkies夹心面包曾是很多美国人的最爱。然而在基金债权人和行业工会的双重夹击下，这家公司又一次面临破产。     

产品包装10注意

<正> 包装是产品一生的广告,是企业形象的一部分。大家所熟悉的罗林洛克啤酒是美国一座小镇生产的啤酒,它能在啤酒行业已被垄断和消费水平日趋下降的条件下占有自己的一席之地,其中起关键作用的就是包装。该公司为罗林洛克啤酒设计     

瑞典“白色巨人”de经营战略

<正> “要么发展成为市场领袖,要么退出家电行业,这就是我们的选择。” ——丽都集团公司总经理约翰逊 对于欧洲和北美的消费者来说,“丽都”一词意味着吸尘器和电冰箱。瑞典丽都公司是当今世界上“白色产品”(诸如电冰箱、洗衣机等家电产品)的主要生产者之一,它在欧洲传统家电产品(如吸尘器和电冰箱)市场上雄跨榜首,在美国也占到第三位,除此以外,该公司还经营品类繁多的工业产品,并提供商业服务。丽都公司最初是由两家小公司合并而成,一家是成立于1901年的LUX有限公司,生产煤油灯;另一家是1910年成立的     

营销之战,攻心为上

正相信我们很多人都听过这样一个案例:如果有一天可口可乐的工厂被烧掉了,请问可口可乐还在不在了?一样在。为什么?第一,被烧掉的工厂不是它的,只是为它做代加工的厂子。我们中国也有许多公司叫可口可乐公司,但这些公司绝对不是"可口可乐",它是我们中国的公司跟"可口可乐"合作的产物。第二,可口可乐的品牌不在市场上,而在客户的心里,所以它无法烧掉——任何优秀的品牌都是在人心里。所以,营销之战的终极市场在哪里呢?美国营销大师杰克·特劳特说:"商战是在现有客户和预期客户的心智中展开,那里是你取胜的地方,也是你落败的地方。"     

企业与市场调研

<正> 市场调研是企业收集和分析有关市场营销的过去、现在和将来的信息,并向经营决策者提供分析结果的一种经济管理工作。它包括市场调查和市场预测两个不可分割的内容。调查的目的是为了预测;反之,几乎所有的预测都以调查所得资料为基础。 在经济发达的西方国家,市场调查和预测工作已成为市场竞争中不可缺少的工作。几乎所有大公司都设有正规的市场调研部门,负责市场调查、预测和咨询工作。市场调查与预测作为一项营销职能活动,需要投入一定的经费。在美国,大公司的这项费用已越来越接近科研和技术开发的经费,达到了销售额的1—3％,其中约有1/2至3/4的经费直接用于本公司调研部门的支出,其余则用于专业性的市场调查公司和市场咨询公司支付服务费用。反观我国企业,市     

美国中型企业脱颕而出

<正> 目前美国经济正深陷于不景气之际,许多著名的跨国大企业,像IMB、柯达和西屋公司因生产萎缩,忙于精简裁员。但是另一方面,有数以百计的中型企业,却在海外市场上大显身手,生产和销售都蒸蒸日上,颇引人注目,常被人称为美国企业界的“小巨人”。这些中型企业成了美国增加就业机会和保持在国际市场上的竞争力的希望所在。去年尽管欧洲和日本的经济成长趋缓,但是美国的出口依然持续增长,主要是依靠这些中型企业在海外市场有卓越的表现。 这些中型企业通常专注于经营单一的获利产品,而且在世界各地设立工厂、研究机构和销售单位。由于它们的营业额大都在2亿至10亿美元之间,与规模巨大的大型跨国企业相比较,仍然是小巫见大巫,所以往往也就鲜为世人所知。     

全球大滑头耐克

<正>如果说开一辆拉风的跑车是成年人的梦想,那么拥有一双最新款的耐克(Nike)便是少年们的愿望。耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年,蓝绶带更名为耐克。1975年,为降低生产成本,耐克将日本的生产线转移至人力成本较低的韩国与台湾,后又扩大到印尼和中国大陆;10年内在美国迅速崛起,80年代中叶,耐克公司的年营业额超过37亿美元,占领美国运动鞋业市场的一半以上;1999年耐克公司年销售额已达到95亿美元,跨入《财富》500强行列,超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步,被誉为近20年来世界成功的消费品公司。而在美国俄勒冈州的比弗顿市,四层楼高的耐克总部里却看不见一双鞋。员工们只忙着做两件事:一件事是建立全球营销网络,另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一台生产设备,耐克缔造了一个遍及全球的帝国。这就是耐克经营模式的精髓--虚拟经营。格兰仕宣称要作微波炉和空调行业的"世界工厂",而耐克却将研发和品牌营销作为重中之重。如果把企业简单的归结为技术开发生产市场营销,那么前者的核心在生产,被称为"橄榄型";而后者的核心在两头,被人形象地描述为"哑铃式"。耐克、戴尔、GE采取了"哑铃式"结构,它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能,而将其他的功能虚拟化通过各种方式结合外力进行整合弥补。其结果都无一例外获得成功。     

拓新促销手段

<正> 美国的许多企业试图以少取胜——少些资金,少些雇员,但这种靠缩小经营来维持盈利的做法毕竟有限。要想盈利,有时还必须重新扩大业务,开拓新市场。下面就是拓新路增销售的几种新手段。 扩大名牌范围 维弗公司生产的莱维斯牌牛仔裤,是一种极受欢迎的产品,但它有两个难对付的竞争对手——莱维·施特劳斯公司和加普公司。它面临的困境是,当对手鲸乔市场时,如何使自己的名牌产品增加销量?莱维斯牌服装公司总裁莫西·兰内思的方针是:打破那种只限于在牛仔裤的圈子里打转的想法,在便服和男女以