企业购并的价值创造分析

若干企业购并的失败，源于对购并的收益认识不清，对购并的成本估计不足。根据收益源泉的创值机理将购并收益分为战略收益、公司治理收益、财务收益和机会收益四类，这有助于购并企业更好地认识不同类型购并持续创值能力和对购并企业价值的差异，更加准确地评价购并的价值创造能力。将购并成本按支出的阶段分为规划成本、交易成本、整合成本和管理成本四类，这有助于购并企业全面认识购并可能产生的成本，合理预计购并的负担。     

跨国公司的购并与分化及其对我国企业改革的启示

介绍了跨国公司五次购并与分化的形式及特点，说明“购并—分化（分解）—购并”的规律性，指出在我国企业改革过程中需要建立合理的购并结构和规模，考虑购并的成本与效益，并尽快实现并购企业的组织管理一体化。     

企业购并内在机制论

企业购并是现代企业的一种经济行为，即“企业市场行为”。它在盘活存量资产、优化资源配置、促进产业结构调整、推动企业规模经济的形成等方面，发挥着极其重要的作用。那么促进企业购并的内在机制究竟是什么？１．规模经济及其诱导下的资本集中：企业购并的内在动因。２．市场竞争：企业购并行为的强大助推器。３．科学技术的进步，组织方式的变革：大规模的企业购并从潜在的需要变为现实的可能。４．资源的有效配置机制：既以企业间的相互购并为其实现手段，又是企业购并的内在促进机制     

购并活动退潮?

近几个月收购与兼并的步子渐渐慢下来了。这不禁让人怀疑：风风火火的购并就此退潮了麽？美国在线兼并时代华纳已一年有馀，至今还未见其它超级购并的踪影。2000年涉资总额超过500亿美圆的购并只有一桩，这就是迟於世纪购并一周的格拉索·威尔康和史密斯克莱·贝汗姆的合并案。而令不少投资银行家至今仍津津乐道的是，1999年有7宗合并案都超过500亿美圆。虽然收购和兼并个案数目减少，去年的总购并额却创了记录，高达35000亿美圆，但主要购并案都发生在上半年的第一季度，第四季度明显减少。根据JP摩根大通的统计，去年12月美国只发生了630…     

财务杠杆在企业并购中的应用及其风险

针对企业收购兼并活动中财务杠杆的重要价值和作用,运用博弈理论和财务风险理论分析并购双方的博弈过程,揭示信息不对称状态下财务杠杆蕴含的风险和风险变化。结果表明,运用财务杠杆进行收购兼并必须提前衡量风险、实时监控风险,采取有效手段控制风险,才能获得企业并购的成功和健康的发展。     

新“巨人传”美国在纲与《时代》──华纳的联姻

本世纪新年刚过，美国就有惊世之举。ZOOO年1月川日，美国在网有限责任公司（AOL）与时代一华纳公司（Time—Warner）宣布，两家公司准备兼并，前者以1720亿芙圆收购後者，筑成世界最大的媒介帝国。新公司的市值大约为3500亿芙圆，＊值约1561亿5千万芙圆。新公司的全名是，芙国在网一《时代》一华纳公司，很长、很绕口的一个名宇。现在公司兼并後都保留自己的名称，大公司的名称越来越长。这倒并不是有人爱好虚荣，实在是大公司的名称已有“名牌”效应，具有广告宣传价值。如果两家公司的股东大会批准，这次兼并将是历史上的兼并之最。…     

中小企业上市三种途径

曹凤岐在近期接受工商时报采访时指出，当前民营企业、中小企业可以通过三条途径上市：规模企业可以通过小鱼吃大鱼，收购兼并的方式买壳上市；高科技企业可以充分利用优惠政策上市；有条件的民营企业可以到香港等海外市场上市。具体选哪一种，曹凤岐认为“三无概念股”比较好操作，ST公司股价较低，国有控股公司非流通股只能协议转让，核心是价格问题。主要要看并购重组对自己的企业发展和结构调整是否有利。还有一点，就是并购与重组後的整合问题很重要，现在都在讲重组，但是讲整合是不多的。比如说两个钢铁企业，你把他整合到你的企业…     

我国企业跨国并购的整合能力差距与整合途径探讨

文章分析指出近年来我国企业跨国并购成功率不高的主要原因是企业的国际整合能力不足。据此提出了提高跨国并购整合能力的对策建议:做好兼并后的整合计划和准备;依法合情合理处理好员工的利益问题;文化的整合要与管理的整合同步进行;学习美国GE公司“少食多餐”的并购法则,企业的整合与公司治理的国际化要同步推进等。     

走出购并神话的误区

1998年,当亚洲的金融家们苦苦寻求降低成本、提高效率的灵丹妙药时,收购和兼并似乎一夜之间成为倍受青睐的制胜法宝。然而,为什么相当一部分的购并最终归于失败?又应当怎样确保购并的成功呢?本文作者认为,草率的购并就象硬把水和油掺在一起一样幼稚。     

试析企业兼并中的人力资源整合

谋求以人为核心的管理协同效应是企业兼并活动存在的理论基础之一,对企业兼并结果的实证分析,也可以看出企业兼并失败的一个主要原因是人力资源整合的失败。本文试从总的指导思想和具体策略与方法两方面探析企业如何实现兼并中的人力资源整合,提升组织资本,取得管理协同效应,实现从“容”到“融”的完美兼并和最终的目标。