领导者如何防范被下属误导

<正>在上传下达的工作循环中,领导者的决策和判断自然而然来自于那些完成具体工作的下属的反馈,他们提供的信息和建议很大程度上影响着领导者。于是,在实际工作中,下属误导上级的情况有时会比较普遍,领导者被下属"当枪使"的现象时有发生。领导者为了不陷入下属有心或者无心设置的埋伏,在日常的组织管理中应该看清楚以下几种手法。一是乘虚而入。谁都有脆弱的时候,这个时候,往往也是领导者防范意识最薄弱的时候。有些下属极会     

柠檬效应视角下领导者对“技巧型”下属的治理之策

"技巧型"下属会出于自我服务动机,通过恭维领导者、遵循领导者观点、施惠领导者、展现自我、贬低自我等行为设计增进与领导者之间的关系。根据柠檬效应,"技巧型"下属的逢迎等会造成对责任、忠诚、公平的驱逐,产生"劣币驱逐良币"效应。"技巧型"下属的形成与其个人特质、领导管理与组织情境等都具有密切关系,是内在综合因素共同作用的产物。治理"技巧型"下属,领导者应转变领导风格模式,削弱"技巧型"下属的产生契机;坚持能力与品德导向,营造公平公正的组织情境;优化组织管理机制,缩小"技巧型"下属的操作空间。     

领导者与心存芥蒂下属相处的合宜方略

下属心存芥蒂的表现有副职领导分庭抗礼、核心下属效能降低、功勋下属心态失衡、普通下属如履薄冰。下属心存芥蒂会造成组织成员"一盘散沙",缺乏凝聚力;工作进度"缓不济急",缺乏执行力;组织生态"乌烟瘴气",缺乏竞争力。打破领导者与下属之间的芥蒂,需要领导者注重知人善任,主动"化干戈为玉帛";强化领导威望,确保"一碗水端平";提升工作素养,担当"行家里手";优化组织氛围,践行"和衷共济"。     

管理语丝

<正>企业领导者提拔什么类型的下属,下属们就向什么类型的下属看齐。企业领导者赠送下属的最好礼物是——“赞美”。在企业班子中,如果各成员是同一专长,其相处往往不     

“强下属、弱领导”现象的具体表现、潜在危害及矫正之策

"强下属、弱领导"现象是当前一些单位和组织中逐渐出现的组织情形,具体表现为下属群体聚而成团逐渐孤立领导者、刺头下属时常质疑领导者个体权威、领导者决策部署难以得到绝对拥护、领导者自身立场受到强势下属摆弄。"强下属、弱领导"现象对于单位能力建设是极为不利的,其影响主要体现为消解领导个体权威导致内聚力缺失、导致个体势力抬头形成团体性派系、扰乱整体决策方向降低单位能力值。矫正这一问题,需要抓住领导个体、组织管理、驭人之策三个着力点:单位领导者要加强"内功修炼",筑牢组织基础;组织管理要善用"狮子搏兔",抓准员工中关键角色;驾驭下属要借鉴"田忌赛马",善于以弱克强。     

领导者增强下属决策认同的大略与小节

无论是决策的何种阶段,领导者的相关做法均会对下属的决策认同产生影响。决策前,应善用禀赋效应增强下属对决策的认同感;决策中,可巧借框架效应提高下属对决策的认同感;决策后,可活用可得性效应巩固下属对决策的认同感。在整个决策期间,领导者还应克服焦点狭隘偏误,深化下属对决策信息的认识以增强认同感。此外,推动建立规范的决策流程,从制度上保障决策的科学合理,增强下属的决策认同感,也是领导者可以尝试的选择。     

蛮横下属的生成机制及领导者的制衡之策

<正>一个企业、一个部门的领导者经常会遇到难以管理、让人头疼的下属。他们在单位我行我素、态度粗暴、不听指挥、不讲道理,在领导者做出决策和提出意见时总是第一个站出来表现出对立和反感情绪。我们姑且把他们称为"蛮横下属"。如何化解该类下属引发的单位内部     

领导调控下属竞争的艺术选择

适度竞争能够产生战斗力,过度竞争则产生破坏力。领导者既要避免过度竞争带来的破坏性影响,也要避免竞争缺乏造成的温水效应,以适度、有序、科学的竞争,激发下属的积极性、主动性和创造性,增强组织活力。领导者应通过各种手段、艺术的综合运用,创造有利于组织科学发展的竞争环境和竞争局面。一要树立科学的竞争意识。有的领导惧怕下属竞争,其领导理念是让组织成员之间没有竞争,以"零竞争"打造和谐组织;有的领导属于竞争狂热型,将竞争理     

下属的消极反应与领导者的应对思路

<正>在任何组织环境中,由于种种原因,不可避免、不同程度地会产生下属对领导者的不满情绪及由此引发的工作中的消极反应。如果领导者不能正确对待和妥善处理,不仅会强化下属对领导者的积怨,激化下属与领导者之间的矛盾,损害领     

领导者意图理想化的心理成因及防控对策

<正>提出并实现意图是领导者的重要职责之一,如果脱离实际、好高骛远,理想化的意图就会成为空想化的"画图",激动人心的愿景就会化为无影无踪的泡影。在决策过程中,领导意图过于理想化,对前景的设想过于完美,对困难的考虑过于乐观,对下属的要求过于苛刻,就会使理想化的意图     

单位管理制度利久生弊的逻辑、根因及防避对策

单位管理制度利久生弊由领导者决策逻辑、管理实践逻辑以及组织成员应变逻辑相互作用产生。领导者的决策认知偏差、管理制度的韧性不足以及组织成员惰性的扩散是目前造成单位管理制度利久生弊的根本诱因。正确认识决策的“近”“远”关系、准确把握管理制度的变化规律并精确调适组织成员“动”“静”冲突，对于解决和预防单位管理制度利久生弊的问题具有一定借鉴价值。     

“问题领导”与“问题下属”相互衍生机制探析

组织中"问题成员"的出现并非完全源于个人因素,而是互动衍生之结果。领导者对组织系统管控的乏力加剧了下属的任性,领导者自我行为的失当直接强化了不良示范效应,领导者立场不正则易为下属所围攻而同流合污。同样,下属的任意随性会直接挑战领导权威,加剧彼此冲突;下属不良行为泛滥则恶化组织氛围,弱化领导管控力;下属彼此抱团谋私容易拉拢上级,寻求"保护伞"。斩断"问题领导"与"问题下属"间的衍生路径,应立足制度规则,约束行为取向;完善独立监管,规避权力庇护;公开管理过程,确保行为公正合理;强化情感沟通,缓和矛盾冲突。     

领导者要提升自己的"人气"指数

所谓"人气",就是一个人在社会群体中的威望。领导者的"人气",就是领导者受下属关注、欢迎的程度,是领导者的专业技能、管理艺术、品行操守和个人魅力的综合体现。领导者"人气"指数高,领导工作就能顺利开展,因此领导者必须提升自己的"人气"指数。 注重外在形象,提升吸引度。风度仪表是一个人气质性格、文化素养和审美观念的外部表现。领导者优雅的风度、脱俗的气质、优美的语言、整洁的衣装、端庄的仪态、和谐的动作表情、活泼开朗的性格以及谦逊宽容的态度,对下属的心灵会产生很大的影响,有助于领导者与下属进行沟通和友好合作,顺利地完成各项任务。     

下属不正当“报恩”的典型表现及应对之策

在下属个人发展中,"伯乐"的慧眼识珠具有不可忽略的作用,这就使得下属容易对提拔自己的"伯乐"产生"报恩"心理,若不能正确引导,就会引致权力和私利的不良交织,产生巨额酬谢、权力互惠、利益捆绑、拉帮抱团等一系列不正当"报恩"行为,继而导致上下级间关系变异,加剧不良圈子文化,还会误导下属奋斗方向和领导者用权目标。为规避不正当"报恩",应端正"报恩"认知、泛化"报恩"对象、扩展"报恩"方式和升华"报恩"目的,引导下属以出色的工作业绩报答组织的认可和群众的信任。     

领导者减少“鞭打快牛”管理方式消极影响的策略

领导者"鞭打快牛",主要表现为时间上挤压、任务上重压、责任上转压,这会产生透支得力下属精力、滋生得力下属傲气、降低领导者威信的消极影响。领导者要正视和改进"鞭打快牛"的做法,在工作上让得力下属有休息时间,在学习上让得力下属有上升动能,在发展上让得力下属有进步空间,在责任上让得力下属有转圜余地,从而使得力下属能够生活顺心、工作舒心、发展安心。     

避免下属对你“审美疲劳”

领导者和下属长期相处,下属对其处世态度、行事风格、工作方法、脾气性格等都了如指掌,就可能导致下属对其失去新鲜感,我们把这种现象称为"审美疲劳"。下属对领导者的"审美疲劳"会不同程度地削弱领导者的亲和力、号召力和单位的凝聚力。因此,领导者如何在下属面前保持恒久的人格魅力、影响力和号召力,是一个值得重视和研究的问题。     

授权型领导的“过犹不及”效应：研究综述与展望

作为一种积极的领导风格,授权型领导的积极作用会有临界点,到达临界点之后,授权型领导与结果变量之间会呈现倒U型曲线关系,即产生"过犹不及"效应。授权型领导被定义为领导者将权力授予下属、团队或组织,让其进行自主管理、自主决策的一系列行为。关于授权型领导的"过犹不及"效应的研究主题包括工作态度、角色认知、工作行为、工作绩效,其理论基础包括资源保存理论、角色理论、社会交换理论、双重任务加工理论,其边界条件可从个人层面和组织层面进行总结。在未来的研究中,可以从静态和动态两方面来分析领导者授权行为的积极效应和消极效应;从辩证的视角分析过度授权为何以及如何对团队和组织产生负面影响,进一步回答如何授权才最有效的问题;从个体特征、领导—成员交互视角、文化因素等方面对授权型领导"过犹不及"效应的边界条件予以拓展。     

基于循证思维的领导决策管窥

<正>在传统的决策实践中,不少领导者习惯于依靠既有经验、模仿同行甚至个人直觉做出决策。这种"拍脑袋"决策因忽视科学证据,往往导致决策效果偏离期望目标,有时甚至会为组织带来巨大的风险。因此,如何使领导者具备循证思维,利用有效证据提升其决策的科学性和有效性,成为领导决策研究领域的热点课题之一。     

领导者要珍视“异见”中的“真理颗粒”

"异见"是指组织成员或普通群众针对组织决策或组织行为提出的不同意见、批评意见甚至反对意见.常言道"诤言逆耳",可见就一般的心理反馈机制来说,"异见"往往不易被虚怀接纳.在某些组织当中,甚至还会出现视"异见"为"噪音"或"杂音"、视"异见"人士为"麻烦制造者"的情况.如此看待"异见"甚不妥当,因为历史经验屡屡证明,负责任的"异见"往往是蕴含真知灼见的"宝藏",将其中的"真理颗粒"发掘出来,便有可能发挥提高决策品质、促进事业发展、提升领导素养等建设性功效.因此,高明的领导者当细致体察"异见"人士的动机,珍视"异见"中的"真理颗粒",采取有效措施使之在组织中发挥出积极的作用.     

领导者如何运用档案资源化解下属间的利益纷争

正单位如同一个小型社会,也是由各种不同的成员构成的,因而在单位成员之间必然会存在一定的利益纷争,这是不可避免的,同时这也是领导者不得不面对的问题。多数领导者在处理下属间的利益纷争时,其关注点通常是当下的情况,容易忽略历史的情形。如果只关注当下,就容易陷入"公说公有理,婆说婆有理"的陷阱,领导者无论怎么处置都会扯不清、摆不平。但如果认真、系统、细致地从单位档案中摸清利益纷争的来龙去脉,就会为处理现实利益纷争找到一种历史依据。档案