论风险投资的退出机制

风险资本的退出是风险投资运作的最后一个环节,风险投资的成败在很大程度上取决于风险投资家能否成功地退出投资。文章在参考国内外有关文献的基础上,对风险投资退出方式、退出时机、退出程度,以及退出决策进行较为系统的评述,以期促进我国风险投资业的发展。     

民族自治地方经济管理自治权再探讨

经济管理自治权是自治机关依法享有并行使的在国家计划宏观指导下,自主地管理本民族、本地区地方 性经济建设事业的一种特定权利。民族自治地方的自治机关享有自主地制定本地方经济建设的方针、政策和计划 的权利,合理调整生产关系、改革经济管理体制的权利,管理、保护和优先开发利用本地方自然资源的权利,自主地 安排地方基本建设项目的权利,自主地管理隶属于本地方的企业和事业的权利。民族自治地方自治机关行使经济 管理自治权具有很强的原则性和十分重要的现实意义。     

人才测评方法探讨

针对目前人才测评中存在的问题，首先界定人才概念；其次分析了影响人才素质高低的要素；再次分析了目前人才测评方法的缺陷；最后提出新的人才测评方法——模糊决策测评法，并通过例证分析说明其可行性，为企业选聘人才提供方法支持。     

土地开发决策模式与城镇发展——近代英国海滨休闲城镇的启示

近代英国海滨休闲城镇的发展在很大程度上受到土地开发模式的影响和制约 ,不同时期的决策主体 (地主、“改善委员会”和市政当局等 )对土地开发的自发或自觉的决策 ,显示了他们把握机遇的准确程度 ,从而决定了海滨休闲城镇的发展趋向 :起初处于“自发”状态 ;铁路时代则以利用大片土地进行铁路与车站建设为关键 ;后期 ,市政府能否顺应时代、积极有效地介入城镇建设至关重要。有鉴于此 ,在我国城市化过程中应注意城镇土地开发 ,进行系统规划 ,避免无序开发 ,尤其不能听任开发商的“自发”行为 ,这样才能在我国建成一批功能各异、各具特色的生态城镇     

认清形势 明确任务 全面完成2002年全区统计工作任务——郝占奎同志在全区统计工作会议上的讲话（摘要）

今年是我国政治、经济生活中不寻常的一年，面临的国际形势存在很多不确定因素，我国实施的西部大开发战略也已进入实质性阶段，将有很多新情况、新问题需要我们研究。统计职能作为反映经济社会运行情况的“晴雨表”，能否及时、准确地向各级党政领导提供有价值的统计信息和决策咨询服务，是衡量我们统计工作整体水平的一个重要标志。可以说，2002年统计工作有机遇，但更多的是挑战。     

做别人的尾灯

很偶然的—个胡会,我认识了—位年轻有为的企业家李君。问起他的创业秘诀是什么,他跟我讲了—个故事当年李君在一家家具公司做销售员。有—次,公司进了—套标价20万元的高档家具,放了四个月,都无人问津。终于有—天,—个人一进来就看中了这套家具,但在价格上想要压低一些,问李君18万卖不卖。李君也很想把这套家具脱手,可是老板只给了他一万元的浮动权限,他只能降到19万。偏偏那顾客也固执,说18万不行,就不买。僵持了好久,李君想打电话找老板请示一下,可老板去国外出差了,手机也关了。他找不到老板,不敢擅自作主,这笔生意就黄了。     

财务、会计目标和谐论——兼论企业财务管理目标的建立

财务、会计是社会生产发展到一定阶段的产物。实践中先有理财思想 ,后有会计行为。财务、会计是实现企业目标的重要环节 ,财务、会计目标的和谐统一 ,有利于财会工作的协调一致 ,有利于企业目标的实现 ,有利于财务、会计理论体系的构建     

组织理论的发展概述

管理组织理论从 1 9世纪到 2 0世纪初 ,从泰罗的经典管理 ,中经行为学派 ,其学派之多 ,理论之繁 ,应用之广 ,业已成为庞大而系统的管理学经典。尤其是 ,从经典的人——机管理 ,到对人自身行为的诸多研究 ,从而使管理理论上升到一个全新的阶段 ,那就是对“人”本身及他的思想以及在社会活动中一系列文化因素。管理学派研究组织的主要目的在于提高生产效率以增加收益。在今天的组织学者看来 ,这些理论所基于的假设是 :组织是一个封闭的人与机器的结合体 ,人与组织的关系表现为归属的惟一性。总体而言 ,管理学理论将组织视为一个封闭的系统 ,其…     

亚洲货币合作方式及前景探讨

自亚洲金融危机之后，从提高金融风险抵御力的角度，亚洲各国各地区加快了货币合作的步伐，但在目前的国际金融环境和国际货币体系下，实行区域货币合作仍有诸多限制条件。因此，根据时机的成熟程度，亚洲货币合作短期内可选择建立东亚国家之间的紧急救援安排和区域汇率安排管理的方式，长期目标则是汇率联动乃至建立统一货币。     

不妨学学民营企业的“民主集中制”

一位知名的民营企业家介绍他如何进行企业决策时，举了一个例子：他的企业经营各类产业。而各产业部的经理都有自己在经营这一行业的专长。在企业进行重大决策前都要请这些经理共同参与，如对桌处房产开发作可行性决策时，召开各部门的经理进行共同研究。作为企业的“一把手”事先不定调子，让分管其它行业的部门经理提出意见，然后请房产部负责人解答大家提出的疑惑，并对各位经理提出的而事先没有想到的内容进行补充完善。如果大家听后觉到可行。作为企业主要负责人就决定上。不行他就不上了，或者请房产部经理再使出第二套方案来讨论。结果这些决策取得成功。拿现时的话来说，该决策成功的经验是较好地贯彻了“民主集中制”的原则。既有“民主”又有“集中”的权力实际上是由企业中分管这一产业最优秀的人来掌握，因为他们“懂行”。最有发言权，而作为企业的负责人的最后决策主要是听从这些“懂行”人的意见而已。