坐标——未来领袖企业的管理变革 中国企业三十年治理结构

我国改革开放以来,有的企业"起于毫末",逐步做大做强;有的企业"盛极一时",转而走向衰落。三十多年来,不论是学习欧美企业的经营,还是借鉴日本企业的管理,我国企业一直在反复探索、不断创新,既取得了成就,也遭遇过失败。本刊自2013年第1期起,连续刊载"华景咨询"首席顾问佟景国的文章,将企业曲折的管理历程及未来的发展变革呈现在读者面前,以期企业管理在理论上不断获得新突破,在实践中不断取得新进展。     

勿让创新做“孤魂野鬼”

很多人认为项目管理是创新性活动惟一形态。设立研发项目，给他们相对宽松环境，别让内部流程/制度和管理约束他们，这才是鼓励创新。其实是大错特错的。创新不是发现更不是发明，必须进行管理，而且必须成为企业正常运行体系的一个部分。     

封闭型企业将消失

云计算正将管理活动从内部的、自我的、独立的控制,转型为外向的洞察—客户的实时变迁、最终客户的新变化、供应商新技术投入使用、资金成本的变化等等。那种封闭的、边界清晰的企业未来将消失。     

云时代5大管理变革 宝钢、礼来药业的云计算之路

云计算、大数据无处不在,谷歌为首的互联网企业,把它当作一种产业商业机会,阿里巴巴等服务商把它当作"平台公司的商业模式"。云计算正将管理活动从内部的、自我的、独立的控制,转型为外向的洞察-客户的实时变迁、最终客户的新变化、供应商新技术投入使用、资金成本的变化等等。     

如果创新失去了方向 90%的人和企业误读了创新

有些所谓的创新型企业按照产品创新、管理创新、战略创新、市场创新等理论框架全面采取所谓的创新行动,效果却很不理想,甚至使员工产生了创新审美疲劳,提到创新一词就反感。问题出在哪里?如何打造创新战略?     

决策是否正确，是靠实践检验的，不是靠权力证明的

基于自己多年担任企业高管的经历,我认为,一旦CEO和董事长经营思路不一致,CEO最明智的做法就是及早辞职。CEO与董事长发生激烈冲突,一定是企业到了转型期或者业绩不佳,董事长迫切想改变现状。董事长的经营思路是基于多年的行业积累而沉淀下来的,曾经的成功使他既自信又固执。CEO虽有十分具体的策略,若无法说服他,还是及早退场为妙。否则,即使委曲求全,执行自己并不认同的策略,效果一定好不到哪里,矛盾累积迟早会爆发,结局依然是CEO出局。本人当年就曾和董事长因战略多元化问题出现严重分歧,又不忍离开自己一手打造的平台,选择了妥协,…     

互联网不是一种思维

正为了给中国实业鼓与呼,我们对话华景咨询——业务创新与组织变革资深咨询机构,共同剖析企业管理精彩案例,探讨如何做强、做优、做久中国企业,以启迪新思考、激发新实践。谨以中国民族化学工业之父范旭东先生的一段文字献给中国企业和企业家们:"世界潮流,狂冲猛击,工商业竞争,日趋尖锐。为国家计,为人类职责计,不能坐视。我们的团体,应更加严密其组织;我们的意志,应更加统一起来,集中力量,以期逐步达到发展中国实业之目的。"     

失败，为了持续成功

“能力驱动”模式本身也是一种智慧型失败做大是中国企业习惯了20年的思维方式。在那个20年,企业存在理由就是做大,正如TCL总裁李东生所言“只有做大才能做强”。做大的理由指导着中国企业轰轰烈烈的20年。联想、海尔、华为、TCL、长虹、中兴等企业现在仍然存在着,并且似乎正在长大着。     

营销副总裁与总裁的权力博弈

营销副总只有准确把握任职周期的特点和风险, 才能从容应对创维营销副总陆强华带着大部分营销骨干出走,给创维带来了不小的地震。这是几年前发生的故事,人们可能已忘记,但类似故事在众多企业中仍然在继续。营销副总裁与总裁是任何公司都不可或缺的核心角色,尤其是在竞争激烈的市场,更需要两个角色非常紧密地配合。然而,他们     

国际化之殇:百年冲动与四步实践

近三年来,华景咨询多次服务于企业的国际化战略,包括并购、合资、合作。耳濡目染了中国企业国际化战略管理能力的不足。在研究基础上分享这份点滴思考。