企业应该从战略管理层次建设人才退出机制

今年三月的“联想裁员事件”引起了企业界对企业裁员的很大关注。其实，国外企业裁员的浪潮早已经风起云涌，就是在国内，裁员也早就出现了。只是这次“联想裁员“扩大了业内对此关注的窗口，使我们不得不对裁员问题进行冷静而深入地思考，挖掘隐藏在裁员背后的诸多问题：裁员的程序和方法问题、企业转型中的新文化建设问题、企业人才退出机制问题等。笔者认为，企业界首先应该关注的是企业的人才退出机制的建设。     

企业裁员：警惕五大误区

在现代企业中,裁员早已不是“绩差”、“破产”的代名词,不少公司都把裁员作为一种管理手段,从组织长远发展的角度去裁员,以降低人工成本,提高劳动生产率和企业的竞争力。正如杰克·韦尔奇所说的:“我是一个园丁,在为750名经理人员提供水分和养料,当然,我也不得不除去一些杂草。”在某种意义上,裁员已经成为一种现代组织的标准做法,一种组织管理规范和     

企业裁员的“高招妙计”

自去年以来，裁员风暴席卷全球。如全球著名的电信巨人朗讯公司在全球裁减1．6万名员工；通用电气在未来两年内可能裁掉7．5万名员工；戴姆勒·克莱斯勒汽车公司3年内将在全球裁员2．6万人。在国内，以联想为代表的IT企业也期待通过裁员“瘦身”增加效益、促进发展，实现新联想战略。     

管理者与离职员工面谈技巧

员工离职意味着企业在相应的环节存在令员工感到不满意的问题。离职员工总会有一个对企业不满的理由，很大的可能是来自企业本身，如常见的过于缺乏组织沟通、管理强硬、看不到发展前途等，有些可能是企业管理者所未意识到的。实际上，我们经常会碰到掩盖在地毯下的问题，往往很简单、也很容易发现，但我们疏忽或漠视了，或者只是想当然地认识，而在员工离职时恰为我们提供了一个加以深刻认识的机会。我们有必要在员工离职时，与员工进行一次深谈，了解员工离开的真正原因，到底是什么因素促使他下定决心选择离开的，尤其是关注那些源自企业…     

经济性裁员对留任员工的心理影响及应对措施分析

近年来,我国宏观经济下行压力持续加大,企业裁员概率增加,特别是产能严重过剩行业中陷入经营危机的很多企业,目前已经开始进行经济性裁员.基于此,分析经济性裁员对留任员工的负面心理影响,并提出具体的应对措施.     

金融危机下企业应如何裁员?

一、金融危机导致裁员的现状 2008年7月份美国次级抵押贷款市场崩溃以来，全球各大银行和证券公司已经裁员12万，9月份英国巴克莱银行在所收购业务部门中最高裁减5000名员工：雷曼公司破产，2万多名员工失业……     

新员工离职原因及对策分析

企业在人力资源管理过程中经常会遇到一个问题，那就是企业在花费了巨大的精力与财力后，经过千挑万选才录用的人员，却经常出现在入职很短的时间内就离职了。这经常让许多企业感到迷惑：究竟是什么原因促使了新员工的离职？企业到底做错了什么，企业究竟应当怎样做才能改变这种被动的局面？     

从人力资源管理理论看联想裁觅

2004年3月，联想集团宣布裁员5％，因其在国内IT业的特殊地位，此次较大规模的裁员无疑在企业界造成重大影响。然而，从联想裁员本身和裁员过程来看，其中凸显出企业人力资源管理中所存在的不规范甚至失败，笔者试图从人力资源管理理论的视角，对其裁员合法性、招募和终止雇佣、企业文化等方面进行理论分析，进而为我国企业的人力资源管理提供有益的反思和借鉴。     

切莫给你我的团队盲目“减肥”

国内不少企业还没有大规模裁员的经验。如果只为了节约成本而轻率裁员减肥，往往会弃巧成拙，造成该走的不走，该留的不留，反而使得企业的经营雪上加霜。     

关于“不降薪”的法律思考

一、降薪还是不降薪 作为应对时下的金融危机的重要措施之一,＂降薪＂和＂不降薪＂都被提到了一个空前的高度。上至总理,下至人大代表、政协委员,都在多个场合呼吁企业＂不裁员、不减薪、不欠薪＂,负起企业的社会责任。很多企业也纷纷相应,高调承诺＂不裁员、不减薪、不欠薪”。     

如何让裁人不再棘手？

裁减员工，本是企业正常的经营行为，但很多企业或者讳莫如深，避之不及；或者大刀阔斧，一“裁”了之，这都说明它们对裁员还缺少深入的了解。     

企业如何走出频繁招聘的怪圈？

一企业招聘主管如同上班，几乎天天按时“报到”人才市场：或企业经常在媒体进行人才招聘，且并总是相同职位的招聘广告。持续不断的招聘已让企业的管理者感到厌倦，但是企业似乎一直缺人。企业的环境和待遇都不错，也没有扩张，企业一直处在缺人和招人的怪圈中。经过对该企业了解和曾在这家企业工作过的员工的沟通，发现了问题。在这家企业工作或曾工作过的人反映了四个主要问题：     

企业如何为员工的能力付酬？

在进行薪酬设计时，一个常常使企业感到困惑的问题——企业是否应为员工的能力（这里指的能力是知识和技能等）付酬？如果不为能力付酬，员工能力提高的动力来自何处？因为员工能力是取得优秀绩效的前提。如果为能力付酬，那么以什么能力为付酬基础？应付出多少？而且能力只有得以真正发挥才能产生出绩效。     

做员工的偶像

老板要给自己的员工以什么样的印象才最好，这历来是一个比较受争议的话题。有的人说做老板最主要是有威信，说透彻一点就是要让员工觉得怕，否则员工不听自己的话，什么事情都做不好了；又有人说老板要做员工的“老好人”，对所有员工都要好，这样才能让员工对自己贴心。     

员工职业生涯规划的设汁思路

员工对自身职业生涯的不满般集中在职业设计过于单一和内部发展道路不清楚这两方面。针对这些问题，员工的职业生涯规划思路可以用“纵向发展”、“横向发展”、“最重阶梯”这几方面来概括，为不同类型的员工设计职业发展道路，让员工在企业中感到有足够构上升空间。     

浅析联想的裁员艺术

对联想集团裁员所引发的有关裁员平衡术及企业战略决定下的人才策略的讨论，要比对联想集团裁员本身的讨论，对中国企业更有建设意义。     

冷血裁员的代价

被忽视的裁员流程 2004年11月，位于中山的三豪电子有限公司，由于厂房搬迁及产品结构调整，不得不进行人员调整。     

企业保持员工敬业度的挑战

今天的企业面临一个最重要、最有挑战性的问题．就是获得和保持员工在企业内的敬业度，不至于受到波又一波的变革影响，而这又是企业正常运营最为基本的要素。因为，当员工身边所有的事情都在变化时，唯一不变的就是他们要继续敬业地履行职责。在今天的商业界，重组与并购，以及与此相关的员工裁减，都让HR人员面临让员工保持敬业的挑战。     

一句话笑翻天

教授问学生：＂债权人与债务人有什么区别？＂一个学生站起来回答：＂债权人的记忆力好,债务人的记忆力差。＂ 经济危机,公司考核员工要裁员,考核试题是＂一丝不（ ）＂。试卷发下后,老板把人力资源经理叫过来：“考试凡是填‘苟’的留下，填‘挂’的开除。”     

“辞退预警”与“离职面试”

西方一些管理专家提出,应建立“辞退预警”制度,这是对双方负责,使双方互利的行为。所谓“辞退预警”,就是在辞退员工前,有正常的渠道,让员工预知被辞退的可能。同时在实施辞退时,还必须与员工沟通,使之做好心理准备。时下一些企业由于对裁员工作事先没有做周密的考虑和设想,没有预见会出现什么事情和可能的后果,更没有想到应该准备些什么对策,裁员时,很